66岁的郭台铭再创业，退休之前要再挣两万亿！

创业财经汇 · 公众号 · · 2017-07-12 10:05

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但夏普历史悠久，却也积弊严重，甚至收购中还发生过3000亿日元潜在债务的丑闻，其效率之低下，也曾令急脾气郭台铭大喊：日本企业，太慢了。

看空这场收购的声音也不少，有人不太相信代工的鸿海，可以在白热化的竞争中做好品牌，尤其是做好一个品牌老手自己都已做不转的老品牌。

然而不到1年，不看好的眼光开始变向。事实也在往好的方向发展， 最新财报显示，夏普的营收虽然还在倒退，但因成本大减，公司已开始转亏为盈。

在今年的““双11””期间，夏普甚至还显现出王者归来的气象。24小时间内，其电视销售额破6.2亿元人民币，为天猫“双11”大尺寸电视销售第一名、苏宁易购黑电成交额第一名、同时还创造了70寸电视单品销售突破万台的奇迹。

成就，来自郭台铭推动夏普转型的快、准、狠。

刚一入主，郭台铭就换了夏普的最高长官，派出大将戴正吴出任夏普的社长。戴先生是鸿海的二号人物，精通日本商业乃至文化，负责过鸿海与日本的诸多大生意。他一上任，就把鸿海的成本管控与效率文化植入夏普，让百年老牌不断新生。

甚至，郭台铭还要求鸿海事业群的负责人，每人都要认领夏普的一个产品，群策群力，攻坚克难，几乎是集鸿海之全力来做这件事。

郭台铭重振夏普，具体靠这三板斧：

首先是提升产品和品牌竞争力。

郭台铭要求夏普把手上的专利加速转化为技术，技术转化为产品，而且要转化来得快，来得有效率。

他也要求夏普 对市场再定位，核心是从过去的“高贵很贵”转到“高贵不贵”， 甚至还催促夏普对LOGO进行更新，千方百计，“重新擦亮夏普的招牌”。

在电视业务不断下滑的沦落岁月，夏普曾为减轻财务负担，不断卖儿卖女求存，先后将北美、欧洲两大市场的电视业务和品牌都卖掉——

2014年9月，将波兰电视机工厂及欧洲夏普电视生产、销售出售给UMC；2015年7月，以2370万美元把自己在美洲的电视业务卖给了海信……

收购夏普之后，郭台铭明确表示，“夏普要重新接管品牌使用权”。12月22日，他实现了第一个目标：以8870万美元重掌了之前被卖掉的UMC，拿回了欧洲市场的主导权；海信方面也在持续沟通。

其次是优化组织、财务，降低运营成本。

比如，夏普在很多海外市场跟当地伙伴成立了合资公司，但这些公司已步入消极经营状态，甚至还有内部退休员工回来占便宜。鸿海入主后，“把这些统统砍掉”，持续精干组织结构与运营。

目前，鸿海已将夏普的企业架构分割重组为AV、通信、云事业、健康、环境事业、BS等6个分公司，并以“ONE SHARP”，快速推进着事业重生。

最后是人和机制的变革。

鸿海入主后，给夏普制定了新的评估与考核体系，最大的变化是， 夏普过去以团队为单位做评估，变革之后则落实到个人，并且围绕个人 建立一套新的奖惩机制，改变过去越来越大锅饭的模式。

钱用在对的地方，精力聚焦到有前途的事业，人要释放出潜力和创造力，是郭台铭变革夏普的核心指导思想。钱，他“先节流，再开源”；精力，他重新定位，抓大放小；人，他科学分工、奖惩分明。

其中，尤其重视的是人的问题，因为人对了，事情才会对。一到夏普，戴正吴就连写三封公开信激励员工，并且加发绩效奖金。奖的同时，他也在夏普推行 “打三呆”活动，而且一年打两次。

所谓“三呆”是指：呆帐、呆料和呆人。

这些措施并不是高精尖的学问，甚至是重振企业的基本动作，但在郭台铭手里却爆发出巨大的力量，原因在于——郭台铭及鸿海卓绝的决心和执行。

郭台铭常说， 干事业最重要的是有决心，所谓创业精神，核心也是看有没有决心。

刚创业时，他白天跟白班干，晚上跟夜班干，夜班散场还要连轴转，实在撑不住，才把电话簿当枕头，睡不了多久，大清早就又爬起来接着干。

入主夏普后，把重振夏普当作再次创业的他，常常工作夜晚两三点，办公室还灯火通明，甚至通宵达旦地运筹帷幄、排兵布阵—— “除非明天太阳不再升起，否则不能不达到目标。”