海底捞年赚30亿，联合创始人施永宏首次公开这5个小秘密！

营销兵法 · 公众号 · 营销 · 2017-04-06 20:10

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总之一句话“培训是我的事，用不用是你的事，我只看结果。”

考核并非是不同衣服不同级别的人在店里巡场

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在考核中，为了确保考核的公平性、合理性，谁来考核、怎么考核就是很重要的一个人设。

很多企业采用的方法是人力资源部考核，直白的说就是管理者穿着区别于员工的衣服挑挑毛病、指点江山。

施永宏直言，这也是一大误区。“考核者一定得是懂业务的人。我们以前也是人力资源部来考核，后来发现职能部门的人坐在办公室，哪有资格考核业务部门？”

在海底捞，考核者并非一定是领导，却一定是深入现场接触顾客的，一定是在给客人的服务的过程中，来考核一个员工或者一个门店，而不是晃来晃去在店里东看看西看看来做所谓的巡场。

施永宏举例说，假如在店里发现一个客人杯子里没有水，如果是巡场考核肯定是先扣分。但有这样一个情况，服务员主动去给客人倒水，客人说不要了，这种情况考核人直接扣员工分合适吗？

“我们有个副总到日本的门店去做考核。有个店长叫谢秀珍，很受顾客欢迎。副总在想着工作，然后给日本客人服务。客人问谢秀珍在哪里？副总说在中国。其实客人想问的是洗手间在哪里。”

这个案例很好笑但可以观察到，海底捞副总级别的管理者，都是在桌边给客人服务，在服务的过程中进行考核的。

工资为什么涨不上去？

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一个餐饮门店，留人是一个很重要的技巧。人少，高峰时忙不过来，如按高峰期配置，不忙又会出现人力浪费。钱少，留不住人；钱多，企业吃不消。

这表面上是多寡问题，实质上是效率问题。施永宏直率的回答。

在门店人员配置上，门店当然想人越多越好（干活轻松），总部一定是希望人越少越好（要控制成本），所以这就形成了管理者和员工之间的矛盾。

关于工资，施永宏说“ 我们想给员工涨工资，又往往涨不起来，是因为我们没有把员工的效率提高。”

为了提高效率，海底捞在西安第一个店试点计件工资时，108张桌子，人员编制224人，日均翻台率6.1，这意味着一天要做700桌左右。传菜组每天都在飞奔，才收一筐碗进去马上又端菜出来，平时要6个人，周末还加两个钟点工。

店长说总部定的人太少了，240个才够用。结果实行计件工资后，从224个变成了190个。工资一下就提上去了。

“所以你看， 员工出来是怕累吗？不怕。我们这个行业的人根本不怕累，出来就是想挣钱的，哪怕现在90后、00后出来工作也一样想挣钱 ，不要认为现在的年轻人对钱不在乎，其实是很在乎的， 因为餐饮行业本身薪酬不高。

这一测试过程海底捞花了14个月，投入了大量管理者来做计件工资。

企业想提高市场竞争力，员工想提高自身的薪酬，这样所有的服务要求才会落实。不然2000元的工资怎么能落地？你说对客人好一点，他说累死了怎么对客人好？往往问题就出在这里，效率低下导致服务水平低下。”

目前，海底捞初级员工3000多元，中级员工4000多元，高级员工5000多元，今年又定了超高级，可以拿到10000元以上……有这种薪酬结构，团队就会非常稳定，企业就有竞争力。

曾经张勇也说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。