正文
反过来就涉及到领先和落后策略的问题了。
为什么去哪儿能够在携程六年以后成立，仍能够对携程造成威胁？
一个最大的问题，就是携程根本性地算错了他的addressable market，这也是现在很多互联网公司所存在的问题。
这个具体指什么？
当时携程进入市场的时候，一直说online travel是他的addressable market，但是你有没有想过，online travel是一个以每年40%-50%增速的市场。
当你今天拥有这个市场50%的时候，哪怕你的增速也很快，你有40%-50%，但是由于每年市场的高速增长，释放出来的空间会非常高
。
而且这个市场的增速本身，如果他是online向无线的引入，导致这个online travel是突然之间在加速，
在
加速的过程中，准确定义addressable market非常重要
。
而如果你把整个旅游市场定义成addressable market，
那么这个旅游市场是有资源限制的
：酒店总共就这么多，不可能一夜之间以40%-50% 的增速建造出来；航空的飞机座位，航运力量就这么多，也不可能每年有40%-50%的增速；餐饮可能增速比较高，但是中国大概这么多人，每天最多你也只能吃三顿饭，这个addressable market也是相对是恒定的。
所以我认为公司一旦进入高增长阶段，看你竞争对手的时候，一定要把潜在市场定义在一个恒定的、相对稳定的市场上，而不要定义在高速变动的市场上
。
在一个高速变动的市场，如果你是 No.1，这听起来非常爽，而实际上蕴藏着巨大的风险，因为如果市场本身突然加速了，你的商业策略、模式很可能是会发生根本变化。还有一种糟糕的情况是，这个商业模式从另外一个角度起来，他根本就跟你原来的商业模式不是一条路径，但最后却属于相同的诉求。
我建议你要不断地思考，你现在的业务还有没有在
未来三年都保持住
100%的或者至少60%以上增速的机会。如果你看到现在的商业模式在市场，已经快要到最终阶段了，你的策略就会完全不一样。
比如你看到你所在的市场，已经接近50%的市场占有率了，那么你就要看是否能盈利了，你需要压缩成本、做成本控制，并且提前做准备
。
如果你还是想保持一个高增长，你就需要考虑解决相同的根本性问题，有没有什么替代方案，有没有什么相同的临近市场的扩张性来解决根本性、基本性的需求，只有你把这些问题想清楚了，你才能采取一个不同的策略。
很多人都说要打价格战，因为价格战可以拿市场份额，但实际上很多公司死是死在什么呢？
把价格战和高投入，当做自己追求市场份额的唯一方式。
我的观点是，
追求市场份额永远是一个战术性目标，真正的问题是你要想清楚，当你开始争夺某个市场的时候，有一个“终局游戏”的概念。
如果你占据这个市场70%-80%的份额，你要想一想这个市场
最关键的resource（资源）是什么，有哪些资源是不具备扩张性的，有哪些是具备相当高的独占性的。
比如旅游行业，典型的就是座位资源和酒店资源，因为酒店是不可能高速扩张的，这是一个独占性的资源。像有的内容生意，版权就是具有独占性资源的，如果你站到一个终局游戏的角度思考问题，下一步你肯定是要把一些关键的独占资源拿到手，这样才能够
保证你生意的模式长期可持续。
如果你需要独占资源的时候，就要分阶段，你可能有5%的时候，你对独占资源或者某些资源有一个进入性，你至少可以用它；当你有25% 的时候，你对这个某种独占资源你可能有一定的控制力；当你对某些市场份额达到50%的时候，你可能对某一些独占资源有完全的掌控力，具有一定的排他性。
每一个市场的格局都是不一样的。
关键是，
对你所处的一个addressable market要想清楚，哪些是独占资源，这些独占资源你需要多少市场份额，
才能够从量变到质变；
这几个点要画出来，然后价格战也好，大投入推进也好，
公司整个的推进都是有一个非常明确的阶段性目标的
。
如果你把计划制订的非常清楚，当你加速，就不要做“添油战术”，有很多公司看着是亏钱换增速，但其实是完全没有意义的。
当你有个非常明确的目标：我今天的市场份额是5%，我认为到了15%的时候我就需要把这个资源、使用权限进行量变，当有非常清晰计划的时候，应该制定的一个战书方案：
用最短的时间，一把钱砸下去，一次性达到15%，马上打桩把这个资源给锁掉。
所以说亏钱的速度不是一个线性增长，而是阶梯性、台阶式的，这样才是比较好的方案
。
当你要开始亏钱的时候要亏得越多越好，亏得越快越好，因为这样，竞争对手不能够防范。
当你已经达到目标的时候立刻要止损
，然后打桩把资源给占住。
当你占住了以后，别人再抢市场份额你可以等一等，为什么呢？
有可能当你掌握20%市场的时候，别人也有进入权，你防也防不了，如果你从20%到50%是你今天的财力，周边整个环境是你所不能控制的时候，你只能够让别人也做上来。
