张一鸣：年轻人应该有更高的目标，别局限在北京买一套房

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22、堆砌的产品没有安全感，准确的抉择才有。做产品一定要坚持面对事实仔细辨析小心求证，不绕弯不侥幸不鸵鸟，延迟满足感。

23、最常见（不做国际化）的理由，就是每个国家和地区的文化不一样。但 我一直以一个例子鼓励大家，就是华为。华为的产品既要售前，又要实施，又要部署，又要售后，既能卖到发达国家，又能卖到非洲。我跟同事们说，这么需要本土化的企业都能走向海外，我们肯定也可以。

24、中国互联网企业在应用方面的探索，包括研发、运营甚至商业化方面，其实是走在前面的。 主要的发展瓶颈是海外组织能力，成功实施过全球化的海外公司少。 我们应该发挥长处，继续把应用层面的创新、高效执行做得更好，同时学习海外公司，做好的管理，企业能适应全球化的运行。

25、我们也在很多国家建办公室，原则是“Talent First”，优先考虑人才。现在IT技术这么发达，人才在哪儿就把办公室开在哪儿。这个也是我们向华为学习的地方。

26、对于不同的文化、语言，产品是不是要非常多的本地化？其实不是。全球化最好的产品，即使是软件产品Windows、Office、Facebook、Youtube也都不需要，只要内容本土化就可以，产品是通用的。

我们的策略是， 做全球化的产品，加本地化的内容。 其实有很多公司在做国际化，做到最后，就是成立一个国际化部，针对当地市场开发新的产品，我们不是，我们把愿景定成“全球创作和交流平台”，希望是一个统一的平台。

27、公平的文化和公平的信任是非常重要的，奖罚分明，这样大家才相信游戏规则存在，才会挑战自己更大回报，才不会有侥幸心理。类似这样的原则 CEO 要谨记不忘。

28、我从小到大遇到过2个大忽悠(不是某件事忽悠，是忽悠成性的那种人)，一个中学同学，一个是今年。我的总结是一定不要和大忽悠交往合作，否则即使利益不受损，口碑也会受损。甚至连敷衍都不要去敷衍，那也会浪费你时间。

29、我觉得以后团队的工作，不论大小，应把工作的目标定义并分解后，邮件发出来。这样可以别人提意见；可以避免重复的工作；避免定义清楚理解有误差；同时能估计工作量、评估效率方法。 清楚不含糊要成为公司的文化。

30、 现在外部有很多对于我们公司的归纳总结，我觉得是叫“字节成功学”吧，都很有问题。我尽量不看。 我们不要反过来被外部评价定义和影响，应该基于自己提更高的标准。

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人才组织

1、 三顾茅庐已经不适用了，必须得四顾。

2、有一天我看到咱们HR写的招聘PM（产品经理）的JD（岗位介绍），特别生气。有一条写着：有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验。

我跟这个HR说，按照这个要求，陈林、张楠，我们公司一大批PM（产品经理），一个都进不来，连我自己都进不来。别说千万DAU（日活跃用户量）产品了，他们加入前，连百万，甚至十万DAU（日活跃用户量）的产品也没做过。

很多同事加入我们公司的时候并没有光鲜的背景或者很好的履历，公司的产品经理，有设计背景的、运营背景的，还有代码写不好的工程师转岗的。

有人倾向于招背景光鲜的男神女神，但咱们更爱朴素的“小鲜肉”。我们招人一直秉承的观念，是找到最合适的人，特质是不是真正契合，关注人的基本面。学校、相关经历、title都没那么重要。

3、作为一个企业雇主，我们更喜欢能够学习多种知识能力的人。比方说我们公司的产品经理很多都是工程师转型的，一部分是设计师转型产品经理，人力资源负责人是学电子转型的，行政的负责人是学计算机转型的。

纯专业对口并不是这么关键，更需要的是能够学习多种知识，保持学习能力比知识的积累可能更重要。 现在的互联网可以随时获取知识，你自己组织知识结构，更新知识结构的能力，我觉得可能更重要。

4、经常看到职位蛮漂亮的人，但细看发现他每次升职都是换工作的时候发生的。这会让我警惕，因为好的人，老板会加薪升职来挽留。 如果一个人在同一公司多次升职，让我会放心很多，因为比我了解他多得多的人看好他给他更多的责任，而且他一次次胜任。换工作才升职，有可能是外强中干，忽悠了新老板。

5、招人最简单莫过于招干过这个事的人 。不过能找到特质最具合适特质的人更重要。特别是创新企业，很多岗位未必有成熟的人对应，或者业界的普通标准并不特别适合，或者具体的岗位有一些特别的要求。这时候通过对岗位的理解而去招具备性格技能爱好特质的人就特别重要。

6、以前面试选拔人的时候，一直没有觉得自信这个特质很重要，现在发现在 一般的简单的事情和工作，自信不是一个重要特质，但是对于一些关键事情和职责，自信就是重要区别的特质，真正困难或有挑战的事，往往是反向操作的或者是相对孤独的。

7、我总结（总结不表示我做好了，而是认识到要做好）吸引人才的四个要素： 短期回报、长期回报、个人成长、精神生活。 从左到右，从易到难，其中丰富不一般的人生体验和精神生活是最综合要求最高的，要不断反思追求。

8、遇到人才就大胆的追求，不要担心高攀不起，这也是公司发展带来的底气。有个词叫人力成本，不要把人才看做成本，看做一个叫人力投资，那就是不一样的角度。我在找什么样的人，放在什么样的岗位上，我的进度会更快。投资也会有失败，也会有成本，也会有损失。但是呢，投资更看重的着眼点在成长，所以我们还会再积极地在人力资源上做投资。

9、选择越高级影响越大的人才越要看一些基本素质：理性、逻辑、修养、企图心、 自我控制力。

10、第一你是要直接跟他交流，看他对某个领域的问题有没有见解，他能不能有自己能够提纲挈领的，高屋建瓴的把事情描述清楚。 其次你要看他在原来公司中的工作，是不是出类拔萃的，因为你要区分60分和70分是有难度的，但你要区分60分跟90分难度其实还好，没有这么大。 第三，都有朋友圈嘛，去大厅，去问优秀的人，优秀的人说他优秀那就是好。

11、我跟很多毕业生共处过，现在还和他们很多人保持联系。跟大家分享一下，我看到的一些好和不好的情况。总结一下，这些优秀年轻人有哪些特质呢？第一，有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。第二，对不确定性保持乐观。第三，不甘于平庸。第四，不傲娇，要能延迟满足感。第五，对重要的事情有判断力。

12、应届生应该推崇自信，诚实，努力，相信成功可通过学习和努力获得。别太讨巧，走捷径。事实上面试大多不是因为技能不行，而是人品和性格不行。

13、看年轻人的潜力，看他周末几点起，周末在干嘛，下班在干嘛。甚至不一定要干嘛，只要看想些什么。

14、昨天和朋友聊天，总结到：在这个信息流动越来越快越来越透明的社会，从经济的角度来看，做一个表里不一的人成本越来越高，龌龊的人会越来越倒霉，不装不但是一个道德品性优选，而且也是更经济的。很多人还未意识到这点。

15、别装，做个坦诚真实的人。团队中都是坦诚真实的人，沟通成本将小很多。

16、过去一年跟很多同事有交流， 我觉得保持平常心的人，比较放松，内心没有扭曲，观察事物细腻，实事求是，比较有耐心，他们往往更能把事情做好。大多时候，人在没有偏执或者杂念的情况下，都能够有很好的判断，有个说法是 “本自具足”。

17、一个公司不是设计出来的，是长出来的，像一棵树一样。人和人之间有两种关系，一种是组织关系，A汇报B；另一种是信任关系，公司的文化作风会对这两种关系产生影响，一旦形成了就很难调整。

18、称呼是一种形式化的东西。我们提倡一种平等、坦诚的作风； 层级观念会抑制表达创新；形式会禁锢内容，会禁锢想法。 （比如新人开会，看到几个老总可能就不敢说话。所以不用说XX总，也不叫您。）

19、 沟通中没听明白的话，常因为这些话用了“这个”，“那样” 等代词，或笼统的名词，含糊的形容词、副词、量词替换掉往往“本身还模糊或有分歧的内容”。虽然句子是完整了，但是意思不清楚。然而如果替换的部分是清楚的，并不会听不明白。你要做的就是抓住这个词，还给他们。

20、汇报关系和组织关系并不是等级的划分，有可能甲向乙汇报，但是甲的工资会比乙高得多。

21、在公司树立一个高标准的工作观念，工作的成果提高标准。因为好的人喜欢有挑战的事，喜欢交付高标准的结果，喜欢跟优秀的人共事，喜欢参照别人的标准，喜欢做得比别人更好。（大部分人还是希望：有空间、高标准、与优秀的人共事。）

22、有一个员工提问，公司如何变得很成熟？我的想法相反，我们恰恰要保持年轻，不要对新事物随便持否定批判的态度。新事物出现一定有它的原因，一定要去体验，去尝试，去观察它的发展。

我们对团队有很多要求，很早的时候，我发现管理团队不用抖音，很着急。我要求他们每个月拍两条视频，要获得多少个点赞，用强制手段让大家保持年轻。

我们公司企业文化是始终创业，类似亚马逊的Always Day 1，永远像公司创业第一天那样思考，永远思考用户在想什么。

23、三年前和朋友聊天， 问他对合作者对人才看重什么，其它点我已经记不住了，唯记住：不装比。 当时愣了一下，随后越发觉得有道理。经常要提醒自己，这也是延迟满足感的一种锻炼。

24、据多家公司统计，团队淘汰个人的顺序往往如下：第一批，明显缺陷者、众人厌恶的说谎者；第二批，不愿交流者、不合群者；第三批，有能力但慵懒者、妄图坐享其成者；第四批，居功自傲者，蔑视同僚者。

25、团队中部分人不能跟上公司发展的处理要点，三点原则：以德为主， 德有大问题则需离开；话说清楚不含糊、好好说，先鼓励给机会、不要让团队意外、猜测担心；德具备、才落后或者不匹配的情况，要给降下的人降落伞， 降落伞要有含金量，要替人考虑好。

26、一些媒体在报道创业公司、人物故事的时候，希望加上戏剧性，要么经历显得很传奇，要么人物特点非常突出。我以前接受采访的时候，对方也希望我分享曲折的故事。我常常说没什么特别的。 其实在我看来，大部分事情，都是有原因、有道理的，没有特别难以解释或者特别不寻常的部分。

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