正文
2007年之前是思捷环球的黄金十年，因为一方面并没有快消品的普及，时装类的竞争品牌也很少，互联网的冲击也还是没影的事，便宜的价格加上时尚的设计，
ESPRIT
非常受到年轻人的欢迎。
所以当时，思捷环球的战略也是比较简单，开拓新市场，增加销售面积。
从上图可以看出，从2002年至2008年，集团的业绩随着销售面积的增加而增加。2008年，集团销售面积超过了100多万平方米，比2002年增长了3.5倍，销售额达到了360多亿港币，比2002年增长了4倍，可见当年的增长真的非常迅速，也说明了增加销售面积的方法虽然简单粗暴但是非常有效。
而同样，2008年之前，集团的单位销售面积也是稳中有升，说明了当时年轻人也是愿意进店消费。
过了2008年，有些东西就悄悄的发生了改变。从账面上，集团的收入开始下滑，单位销售面积也出现了大幅的下滑，
ESPRIT
对于消费者的吸引力越来越弱，而公司能选择的也只是通过关店来努力保持账面上的盈利。
不仅如此，2006年，公司创始人邢李原先后辞掉了公司思董事会主席和CEO的职位，并不断的减持手里的股份，到了2010年，邢李原抛光了自己的股份，从此和一手创立的思捷环球分道扬镳。或许邢李原早早的就看到了Esprit商业模式的局限性。
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三、快消品的崛起，Esprit面临危机
金融危机之后，全球的时尚快消品迅速崛起，不断打压着传统服装品牌的市场份额。
快消品中做的最好的可能就要数ZARA了，ZARA所采用的商业模式，就是把整个服装产业的所有环节，从设计打样到生产，渠道，销售等，都把握在自己手里。从而提高流转速度，提高企业经营效率，缩短决策环节。最重要的是，现在时尚风潮的转换实在太快，也只有这种快速反应的商业模式才能活的长久。
在服装行业，传统企业从设计到原料采购，再到生产加工，
整个传统生产过程周期需要长达4-9个月时间
，单单设计阶段就需要花上1-3个月的时间。
而ZARA只需要几天时间
，就可以把在电影或其它媒体中出现的新流行元素和在时装秀上顶级服装设计大师的创意产品模仿出来，再过两周，新设计的衣服就能出现在商店的货架上了。
这得益于其强大的垂直整合供应链系统。ZARA拥有自己的工厂，超过50%的产品都是自己制造的，只有极少数的产品由中国生产商代工。这种生产模式让ZARA可以根据市场的销售情况，更快速地通过自己的工厂作出反应，修改制造计划，实现更有效地管控。
在物流上，ZARA也是把快做到了极致。仓库门口有无数的货仓每天两次将产品运输到欧洲其他区域或者机场，而远程运输都是用空运来完成，不走航运。他们甘愿为此支付高额的运输费用，而不愿为了提高利润去节省上述成本。因为ZARA更看重的是速度，追求整个时尚界前所未有的高速度。
相比之下，Esprit这种传统的，依靠零售批发的，整个过程就真的如乌龟一样缓慢。
公司唯一的工作就是设计新品和召开订货会。具体来说，在每季新品设计完成后，公司往往需要先经过两三个月的面料采购期，再交由各工厂进行生产，在此期间召开订货会，根据各个分公司和代理商的订货订单调整生产，最后才到配送和补货阶段。
Esprit的产品，从设计开始到上架销售，往往需要花费超过9个月的时间，而在经历大刀阔斧的改革之后，整个过程也要花费3个月左右，和ZARA的两周，还是无法同日而语。
