面对公司业务全面转型，这家老牌企业为何选择不裁员？

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自2016年1月到5月，接受过再培训的员工填补了公司半数技术管理岗位，在技术组织中得到升职的人员有47%来自再培训的员工。

这样的改革最终结果如何，目前还难下结论，但公司效率已有提升。 在过去的18个月里，AT&T产品开发周期已缩短40%，获利周期缩短32%。

人才管理的长远考虑

AT&T的人才项目名叫“人才2020”（Workforce 2020，下称“WF2020”）。 项目的第一个任务是找到公司需要的技能，制定内部培训计划。 管理者记录现在的不足，为自己和团队列出“未来工作职责”。AT&T网络和技术战略组织的所有管理者（人数约占公司专业员工的一半）都被委派了新的职责，他们会接受培训或得到相关认证以胜任新角色。

WF2020将公司上下250个角色整合为80个。 其目的是彻底简化和标准化角色架构，以提升岗位流动性，促进可互换技能的培养。 例如在信息技术方面，现有的设计、开发和测试等17个职位整合为一个“软件工程师”。组长和技术总监等9个职位合并为“领导者”。程序员不再专门写代码，现在他们还要写测试脚本，并且测试自己写出的代码。之前只负责检测仪器可靠性的工程师，现在要编写软件确保系统运行。 角色拓宽使得AT&T的资源配置更为灵活，公司更具敏捷性。

为了管理新的技能改组，公司对人才绩效体系进行了重新设计，具体有以下三个方面：

• 简化绩效指标， 更直接地关注员工对业务目标的贡献，更好地认识工作的市场价值。这样一来，具备网络安全、计算机、数据科学、IT网络和软件定义网络等高需求技能的人才就能获得更高的经济回报。

• 绩效期望提升。 例如在AT&T的技术运营部，按照5分制给管理者打分，得到5分和4分的人数减少了5%，1分和2分人数增加了37%。

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