正文
我辅导了这么多企业，帮助大家战略解码，发现只要稍微有一些复杂度，定义目标就会变得非常困难。
当然，这里所讲的目标并不是目标值，不是大家所理解的100亿还是80亿。我们看辽沈战役，会发现毛和林的第一目标并不一致。一个要打长春，一个要打锦州。最后是长春久攻不下，转回头去再围锦州的。所以，定义目标取决于人的业务能力，仅从这一点上看，毛比林的水平要高出一大截。
第二，当一个领导者的业务能力和决策能力不行，就无法做好调查研究。
即便我们可以明确调查研究的对象，也清楚自己想了解的问题，但是在对方给出答案之后，我们并不能做出准确的判断。
之后是策略思路。
而上述三个方面，其实就是业务能力的问题，这才是最困难的环节。
现在，假设我们干部队伍的业务能力没有问题。这时，排兵布阵还会有困难吗？从我的角度看，我认为比较容易。当然也会有人认为很难，理由往往是“下面的人不顺手”。但是我认为，作为一个领导者，下属不听指挥，或者能力不够，这又是谁的责任呢？相信还是领导者的责任，要建团队，组织大家打胜仗，就一定要有适时适度的淘汰。对于队伍里面人员态度、能力的参差不齐，我们要有换人的决心与魄力。所以，前面三个最困难的环节打通以后，排兵布阵就会变得轻松。
接下来是检查和督导环节。
在策略思路清晰的情况下，出现问题怎么处理？比如，塔山前线打来电话，说子弹已经打光，队伍请求撤退。林彪如何决策？取决于他的策略思路。历史告诉我们，他当时的决策是，坚决不能撤退，必须死守72个小时，否则就是满盘皆输。这就是说，在策略思路清晰的情况下，检查、督导、支持以及问题的处理都会是清晰的。
最后才是论功行赏。
对很多企业来说，论功行赏并不容易，甚至是老大难问题。事实上，论功行赏也很容易。问题在于，我们前面讲过“五大要素”，包括业务能力、目标管理能力、敢于管理等环节行不行？现在，我们不妨自问一句：今年，在我的下属当中，哪个贡献大？哪个贡献小？我们能回答清楚吗？如果不能，就是领导者的失职。关键不在于难不难，而是在于敢不敢。领导者是否敢于面对这个问题。
所以可以看到，在所有的环节中，最困难的在于业务能力。而从定义目标到调查研究，到讨论问题、群策群力、制定策略、明确任务、排兵布阵、分解目标任务过程、检查督导、及时调整，再到评估与论功行赏，整个过程是不是目标管理的过程？
但是，业务能力和目标管理并不是一回事。所以，如上观点，其实既谈了业务能力，也谈了目标管理。那么，两者之间是什么关系？首先要知道，干部团队按这样的过程行使职责，相对并不困难。如果说会有一点问题，也无非是是否形成了习惯的问题。在这一过程中，干部要想把事做对，与他的业务能力密切相关。所以是业务能力决定了目标管理的内容是否正确。否则，如果一个人的业务能力不行，他对目标的定义大概率是错误的。当然，尽管他也会按照这样的步骤来处理业务，也会开展调查研究，但是无法对所得到的信息进行判断。甚至，他所得到的信息也是错误的，那么接下来自然无法形成正确的策略与思路。而且，在这种情况下，遇到问题也会惊惶失措，不知道如何处理。所以，这也是一个目标管理的过程。
目标管理是把业务能力转化为管理能力，是把一个人的业务能力或者结论转化为团队的能力。
业务能力决定了目标管理的内容是否正确。比如，一名干部的业务能力很强，团队经过目标管理，形成了共识，在所有人都知道这个仗应该怎么打的时候，是不是就变成了团队能力？当然，团队当中，可能大家都有智慧，都有能力，可以实现群策群力，也可以正确地定义目标和策略思路，也能形成团队能力。所以我们不必把“领导力”捧上神坛，似乎不提升领导力，工作就难以进行下去。我经常强调，只要做好目标管理，就相当于拥有了一半以上的领导力。比如，一些专业能力很强的干部到了领导岗位以后，他的管理能力或者说领导力会显得不够，这时，下属就会出现忙闲不均的现象。于是有人抱怨，有人不服，团队就会经常打败仗。如果我们能把目标管理工作做好，这个问题是不是就迎刃而解了？如果我们把排兵布阵的工作做好，哪里会有忙闲不均的情况出现呢？如果我们的团队习惯于群策群力，能够经常在一起讨论打什么仗，仗怎么打，能够在过程中不断地检查、督导、复盘、改进，这个队伍一定会提升得很快。如果我们的策略思路正确，不但支撑着我们打胜仗，而且能够支撑我们不断地实现目标，团队的激情必然会保持和持续提升。
所以，我为什么认为目标管理是领导力的第二抓手，是领导力的第二个影响因素？其核心是，我们所体现出来所谓的领导力不足，主要在于目标管理没有做好。基于这样的原因，我经常强调，提升领导力的三个核心抓手（我们会放在后面的成长机制的课程里介绍），而目标管理，就是其中之一。
目标管理有四个核心关键点：
在这四个关键当中，前面三个代表的是业务能力，后面的管理过程代表的是目标管理的过程。
前面也说过，目标定义并不容易。也就是说，我们要打一个什么样的仗？有时候并不好确定。比如，我服务的一个ODM客户，既做设计，也做生产。他们所在的行业，全球有80%的市场被5个大客户所垄断。当然，我的这个客户也拥有很多的小客户。之后，他们孵化了一个新业务、新产品，第一年定义的目标营收是3亿。在第一年目标完成的基础上，第二年则调整为5个亿。在确定第二年的目标营收前，我跟他们的营销负责人探讨这一年的核心目标，就是打什么仗的问题。结果他脱口而出的是“5个亿”。这样定义目标对不对？作为一个ODM的大客户，和另外四家竞争对手垄断了全球80%的市场，这个市场有上万亿的规模。而且，这家企业还有很多的小客户，他的营销总裁确定了5个亿的核心目标，有没有问题？其实，这是不准确的，或者说根本就是不对的。首先还不是“拍脑袋”决策的问题，关键是他们的团队整天忙得不亦乐乎，看上去那5个亿也快实现了，但是仔细一分析，全是小客户，而且绝大多数属于有今天没明天的那种小客户。
这时我们再来分析，应该怎么定义目标？一定是追求战略客户以及使用这一产品的战略客户的市占率得到提升。
大家想一想，如果这个大客户因为用了我们的产品，在同类市场中打赢了仗，提升了市占率，第二年才会继续与我们合作。反过来，如果它因为用了我们的产品导致了市占率的下降，或者说打了败仗，第二年会怎么样？它当然会认为是你的产品有问题，并果断重新选择供应商。
所以，定义目标，定义我们打什么仗，背后就是我们的战略意图，就是我们的战略逻辑。基于此，我在讲绩效管理课程的时候，经常会介绍，每个部门考核的核心指标，其实就是这个部门的成功逻辑。
仍然以上面这个客户为例。当你提出了5个亿的核心目标，但所有的目标客户都是一些朝不保夕的小企业，你团队所有的动作都是在围绕如何凑齐这5个亿来展开，和我们追求持续打胜仗，最大化地争取战略性客户，争取帮助这类客户提升市占率，哪一个目标更加正确？这就是我们说的，定义目标的能力决定了业务能力，而业务能力也决定了他会定义什么样的目标。
我辅导过很多企业，发现上述问题，其实是大部分企业都在面临的问题。我曾经服务于一家江西的二手房中介企业，它在2017年的市占率在南昌已经超过了50%，但现在，这家企业已经卖给了。因为在南昌的业绩表现好，他们就试着在全国范围内复制。第一年开拓了14个城市，第二年的目标是17个城市。
我在辅导这家企业的时候，是他们全国拓展的第一年的尾声，已经在14个城市开展了业务，但这其中有很多城市做得不好。作为一家二手房中介企业，业务做得好与不好，往往取决于这个城市的总体经济水平。在这个时候，我与这家企业的高管们开始进行战略解码，要确定下一年的目标。当时的人力部门给我写了满满一页纸，其中至少有二三十个指标，包括设计科学合理的薪酬体系，设计文化手册，做多少场宣贯，培养多少讲师，等等，都是一些人力部门的常规指标。我看过之后认为，这些指标可以一个都不要。对方显然很诧异，他说，这都是我要做的事。但我认为，这些只是任务，而这家企业人力部门正确的核心目标只有两个：第一仗，要考核城市总经理的及时到位率；第二仗，是城市总经理的合格率。为什么？我们再来看这个企业的背景和它的业务逻辑。
它的第一个业务背景是快速扩张，先扩张14个城市，第二年扩张17个城市；第二个业务背景是，有很多城市做得不好，还有很多城市做得很好。二者的核心区别在于，凡是做得好的城市，它的总经理的业务能力都很强。这是它的业务逻辑。反过来，做得不好，也是因为城市的总经理有问题。房屋中介的业务很简单，就是不断地开店，和阿里所谓的“中供铁军”一样。然后要把团队配备好、过程做好。所以，怎么才能做好？就是首先要配备好的城市负责人。在我的提示下，人力资源部门恍然大悟，认为自己要到了正确的核心指标。同时我也提醒了他，该完成的任务，当然还是要去完成，尤其是一些重点任务。但是所有的任务都应当围绕着这两个核心目标服务——从考核的技术角度看，这才是战略性任务，才是定义打什么仗。
后来，人力部门前后和老板沟通、汇报过两次，在第一稿的基础上，又修改了一次，终于获得了通过。所以，如何定义目标，确定我们要打什么仗，这是很不容易的。它要对对战况的了解为基础，定义战略意图实现的逻辑驱动要素，从而才能定义出我们的战略目标。它反映了一个人的业务能力，或者说是领导力。
为了加深印象，我们再举一例。
上图是一个企业最初的战略地图。当然，这张战略地图已经被我否决了。具体地说，这家企业做的是复合调味品，包括酸菜鱼的调料包等，属于行业的领先者，即第一家把酸菜鱼做成调料包的企业，比海底捞起步还要早。当然，在恪守始终选择好原料的理念下，它的产品比市场上的同类产品稍贵一筹。比如，市面上能见到的很多桂皮都是硫磺熏出来的，价格不贵，但他们坚决不用；酸菜鱼所需要的干辣椒也需要品控，就是在采摘当天必须进入烘干程序，否则品质就会下降；花生碎也要从采摘开始控制，绝不能采用带有黄曲霉素的劣质、有毒产品。凡此种种，其实都是小动作，如果管理不到位，产品品质显然就会下降。
因为品质出众，这家企业得到了迅猛发展，先是在四川做成了龙头老大，后来又在河南做到了局部第一。当时，在这家企业的规模只有20多亿的时候，他们就把公司的整体目标定到了5年100亿。我们在探讨这个目标的时候，我建议他们在“5年100亿”前加上一句“行业第一”。但是有一位高管对此提出了质疑。他说，5年100亿，必然是行业第一，何必多此一举呢？我给出的说明是，如果仅仅追求5年100亿，企业完全可以去做房地产，也可以通过并购连锁餐饮企业来实现。但我们要实现的，并不仅仅是一个目标值，而是要追求聚焦，是在一个时间段内的聚焦。那么，为什么又有了“行业第一”的说法呢？这就与快消品的成功逻辑有关了。
可以说，
每个行业都有自己不同的成功逻辑。
而快消品的成功逻辑就包括三大要素，一是产品，二是渠道，三是品牌。但我们在做战略研讨的时候，他们对海天味业管理的粗糙颇为不屑，认为对方毫无计划性，思路不清晰，广告费随意一定，就是销售额的2%，然后就是拨款。结果是，钱花了不少，作用却没多大。因为这个原因，这家公司认为，一定要搞清楚作用才能决定是否投入、投入多少。但我对此深感担忧，所以除了强调快消品的成功逻辑之外，也向他们介绍了海天味业的成功过程。
海天味业最早的成功，靠的就是一款产品——酱油。不知道大家还有没有印象？对于1985年以前出生的人来说，可能都有打散装酱油的经历。在那个家家户户吃散装酱油的年代，海天味业直接推出了瓶装产品，一举实现了与传统产品的差异化。这在当时来讲，是非常不简单的创举。和当时的新产品“袋装酱油”相比，价格差不多，但海天酱油却显得更加高档、卫生，也更加方便了。
当企业有了一个差异化的产品，它的成功一定要靠渠道，要在全国范围内铺渠道，才能把产品大量地卖出去。渠道能力形成以后，一定要回过头来，提升自身产品的研发能力。因为最开始的那款产品靠的不是产品能力，它只是一个包装上的创新。在这个时候，企业并不具备产品的研发能力。所以，企业一旦拥有了市场，有了一定的资本积累，就一定要回过头来，提升产品的研发能力。
最近，海天一度陷入了“勾兑酱油”的风波，企业一度百口莫辩。但事实上，我所了解的信息并不是这样的。首先，勾兑是一种工艺；第二，海天味业的酱油虽然便宜，但却是建立在研发水平高的基础上的低价。为什么研发水平高可以降低降格？因为他们可以使同等数量的原料（黄豆）发酵出更多的菌群，还能在其他工艺环节极大地提高产出比。
到了下一个阶段，就要打造产品品牌了。可以看到，电视上那些收视率极高的综艺节目上，都是海天产品的广告。为什么快消品一定要打造品牌？
因为品牌的背后是流量
。流量通过两种方式得到提升，要么是渠道，比如我有6万家门店，每个店卖一点，总的销量就上去了。快消行业，
要么靠品牌，品牌即流量
。一个人知道你的品牌，相信你的品牌，和一亿人知道并相信这个品牌，效果大不一样。
回到前面的议题。刚才说过，作为最早做调料包的企业，尽管品质出众，产品优于海底捞，但是消费者不知道、不相信，所以是出名的品牌还是海底捞。基于此，我告诉他们，在5年之内，如果你们不能够在消费者的心智当中种下你们就“赛道第一”的种子，就相当于起了个大早，赶了个晚集。这个时间窗口只有5年，可谓稍纵即逝，因此一定要聚焦，把品牌做到第一，特别是在消费者的心智当中做到第一。这样，这家企业在创造口碑的时候就开始强调第一，酸菜鱼第一，麻婆豆腐第一，宫保鸡丁第一……
品牌是流量是复制。在持续稳步地增长之下，品牌扩张的势能就产生了——这就是定义打什么仗。
当我把这些观点向这家企业抛出后，他们确实意识到，嘲笑海天味业是幼稚的。同时也认识到了快消品的增长规律，因此对目标做了改动。
还有一个案例是百果园。百果园在今年的“315”曝出了负面新闻，但我们仍然可以借鉴它的战略解码过程。
大家知道，百果园有一年业绩直线下滑。最后是通过战略解码的过程改变了认知，进而改变了动作，最终才使得业绩发生变化的。回顾这家企业的发展史，最早，他们强调的是单店盈利能力。
单店盈利能力确实是一个核心，因为从创业之初，他们就决心扩张，目标是在全国开设3万家门店。当然，迄今为止，百果园的门店也才开到6千多家，距离所设立的目标还有一定的距离。为什么要强调单店盈利能力？在过去，一个加盟商估计要开上三年多才能收回成本，但现在估计一年多就可以了。这就是单店盈利能力提升带来的显著效果。所以，他们最初准备把这一指标当成核心战略目标来对待。但是他们的老板认为这不太对，他认为，应该把“三无退货”放在核心位置。所谓“三无退货”，即消费者可以无理由、无小票、无实物地办理退货，甚至可以在线上操作退货。并且他强调，这一条必须放在比“当年盈利”更加核心的位置。
我当时确实不太理解。后来，经过深入地沟通，我了解了他的想法。是什么呢？他认为，如果企业只强调单店盈利能力，下面的区域和门店就会变形，发生比如以次充好，或者只卖高毛利产品的情况。这样的话，单店的盈利就不可持续。基于这样的观点，我们达成了共识，并且重新绘制了战略解码图。
