正文
1.人力资源管理是华为商业成功和持续发展的关键驱动因素
正确的分享必须有正确的理念。在人力资源管理中，摸着石头过河是一个非常危险的操作，因为价值分配和价值分享关系到薪酬分配、绩效管理、人力资源招聘和人力资源政策，所以这些理念对我们是有价值引导作用的。华为的基本理念就是，面对不确定性，保持方向大致正确，组织充满活力，以组织内部的确定性来应对外部的不确定性。只要沿着正确的方向，不一定要那么精准，继续前行就够了。同时要充满活力，一个没有活力的组织即使有第二曲线也飞不起来，还需要充满活力的机制和一支铁军，这是人力资源管理的根本。
华为总结30多年走过的道路得出一个结论：
人力资源管理是公司商业成功和持续发展的关键驱动因素。
对任何组织来讲，这就是人力资源管理的价值。这里千万别漏掉“管理”两个字，《华为公司基本法》第二条明确地界定：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。”不被有效管理的人力资源，只是一种资源。
2.华为价值分配与价值分享的基本理念
华为的人力资源管理最基本的理念是坚持核心价值观，用公司的愿景和使命激发员工个人的工作动机，提供员工成长的机会，营造信任、协作、奋斗的组织氛围，持续激发组织与员工积极创造的精神动力。
首先，还是要奋斗。
为什么要奋斗？因为有梦，因为对现状不满，因为要改变命运。
奋斗是华为的价值主张，也是价值导向。
华为坚持核心价值观的内在精髓是构建适应业务与人群多元化，持续营造聚焦贡献、自我批判、奋斗进取的组织氛围。
其次，不断赋予组织发展新愿景，用组织愿景牵引个人工作动机，将组织成长与员工发展机会相连接，激发组织与个人追求更高、更好的目标
。
对华为来讲，员工薪酬已经比较高了，在这种情况下，还需要愿景的驱动，需要使命的驱动，需要精神的力量。拿破仑讲过，
精神力量和物质力量的比例是4∶1
。愿景与使命的作用就是激励员工增强使命感，鼓励员工挑战高目标，用集体与个人荣誉感激发组织与员工群体持续创造更大的责任感和内在动力。
最后，在价值分配上坚持多劳多得与获取分享制，优化与完善全产业链价值创造与分享机制，
让更多、更优秀的内外部人才参与公司的价值创造，让各类人才更愿意、更好地创造更大的价值。
多劳多得是个比较老的概念，华为重提这个词，具体做法有三个“坚持”。
一是坚持劳动回报优于资本回报，让公司价值创造的主体获得更多的价值回报。价值分享的第一次分配就是明确资本所得和劳动所得的比例。华为不仅提出这个理念，而且给自己量化了指标，即劳动所得与资本所得的比例为3∶1。劳动是拉车的，资本是坐车的，如果大家都坐在车上，谁来拉车？劳动所得是创造价值，资本所得是分享价值，当资本所得的人越来越多的时候，就会形成食利者阶层，所以要抑制资本的贪婪。
二是坚持优化获取分享制，完善与优化现行制度，让公司业务边界内的成熟业务经营得更好，让发展初期的业务不断成长。传统的企业内部分配制度是评价分配制，即根据对员工绩效能力的评价进行分配，员工只能被动地接受分配的结果。而获取分享制首先强调的是获取，强调的是员工的高绩效，员工以个人的获取成果参与价值分配，这就使得员工在价值分配中拥有了主动权。
三是坚持优化责任结果导向，激励好优秀员工，掌握好不同组织中个体评价与分配“拉开差距”与“平衡稳定”间的妥协与灰度。
这些理念与“以客户为中心、以奋斗者为本”是有内在逻辑关系的。将获取分享制向产业链与生态资源延伸，以更多元与灵活的激励分享方式，支撑公司业务所需的全球能力布局和优质外部资源的联结与整合。坚定不移地拉开差距，打破平衡，解决公司第一曲线问题，第一是要开放，第二是通过耗散结构抑制熵增，强化熵减，使组织充满活力。有了差距就有了矛盾，有了矛盾就有了动力，有了动力就可以使组织充满活力。
基于贡献差异，拉开激励差距，才能打破平衡，形成张力。华为基于以下5个方面来优化价值分配体系，从而保证组织活力：
一是坚持多劳多得，二是坚持获取分享制，三是坚持拉开差距，四是坚持砸开人才金字塔，五是强调精神激励。
3.“宁做海盗，不当海军”——华为价值分享的“海盗逻辑”
华为价值分配最基本的理念，实际上和华为的价值主张、愿景、使命这些长期坚持的东西是相联系的。这些理念并不新鲜，20余年前的《华为公司基本法》已经把公司价值创造、价值评价与价值分配的基本理念阐释清楚了，华为现行的人力资源管理体系正是这些基本理念在实践中的验证与应用。以下理念都来自《华为公司基本法》，虽然与华为当下的提法有些差异，但实质和内核没有变，只是表达方式发生了一些变化。这些探索为华为的价值分享搭建了非常好的理论框架和实践框架。
