在华为，见证人性管理？

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一场没有尽头的

“抢凳子”游戏

2003年下半年，互联网泡沫破灭不久，适逢IT业寒冬，华为缩减人员成本，一刀砍掉了所有副职，当时我是分管产品维护的副总监，论绩效是所有人里最好的A级 （前5%） ，副总的头衔说没就没了，第一反应是接受不了，太扯淡了。

在华为，各种“总”满天飞，但你在位子上的时候没感觉，一旦下来了，发现有人立即改口叫你“老胡”了，心里会咯噔一下，碰上别人还是叫你胡总，也会难过，因为你已经不是了，反正横竖不舒服。

这件事让我想明白一个道理，组织是为它的目的存在的，不是为我们每个个体存在的。半年后重新当回了“总”，我给兄弟们立了一条规矩，一律叫胡Sir，说不定哪天又下去了，也不用改口。

这里干部提拔的速度尤其快，年纪轻轻当上“总”，很容易把组织的成功想象成自己的成功，这其实是一个天大的误会。越是职位高，越是不安全，组织调整、组织改革随时都在发生，对干部来说，仿佛参与了一场没有尽头的“抢凳子”游戏，一根弦要始终绷着。

人为什么会进步？因为不安全感，因为“怕失去”。很多人把“怕失去”和“想得到”等同起来，其实完全错了，想得到意味着得不到也没关系，但怕失去不一样，它是更深层次的人性，是痛的领悟，谁好好的会想要跳崖呢？我栽过跟头，知道那种感受，但反过来说，没栽过跟头的人生一定不完整，就像任总说的，烧 不死的鸟才是凤凰。

最不像大学的大学

2009年，我离开业务前线，加入当时新成立的后备干部总队，负责华为后备干部人才的发展，其中最重要的任务是传授华为的管理哲学。

管理哲学是什么，我完全没概念，只好找到总裁办，对方塞过来一张U盘，里面是任总1993年到2009年的讲话，汗牛充栋的材料。我打开看了几篇，突然有了灵感，把干部管理、激励、人才、组织的内容分门别类标出来，找人把它们誊写在一张Excel表格里，再合并同类项，取个小标题，相近的小标题，再合并同类项……就这样，几十号人整整花了六个月，总算把管理哲学梳理了出来，还出了第一本华为的书《以奋斗者为本》，任总为此奖励了我们团队100万元。

后备干部总队相当于企业大学，任总希望华为大学和市面上的大学都不一样，他的原话是“要办成一个最不像大学的大学”。

“华为大学”继承延安抗日军政大学的精神，强调学以致用，大家把工作中碰到的困惑，管理中遇到的问题，写成故事，编成案例，摆到台面上，相互碰撞、补充。所有中高级干部升职之前必须来，而且自掏腰包，9天，12600元的学费，一个星期的工资扣掉，这还不算来回自付的差旅费。任老板说，对升职的干部，要“宰”就“宰”狠一点，这样他们学习才会用心，不用心公司也没有什么损失。

老实讲，许多干部打心眼里舍不得出这笔钱，但不过我这一关，升职就不能兑现，而且不愿意交钱显得这个人特没觉悟，连这点付出都不愿意，还谈什么升职？不想升大可不来，我们浇水也要浇对，要滴灌不要漫灌。

我们办后备干部总队，功利心不能太强，9天时间，你指望一个人能有多大改变呢？进来的时候躺平，出去就活蹦乱跳，显然不现实。华为的员工学历都不差，但知识分子容易“一分为二”看问题，世界从来都不是非黑即白的，黑白之间存在大片灰色地带。任总说，凡是一分为二看问题的人都很“二”。我的目标是给大家松一松脑子，松了之后，种子种下去才能发芽。

“狼性”文化

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