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“我们用事实打消了黄博士的顾虑。”华润双鹤药业股份有限公司党委委员、副总裁满超说，黄科学入职后，华润双鹤就把团队的人才招聘权、薪酬决定权、立项决策权、自主采购权、团队激励自主权等权限授予黄科学，解决了“让
科学家说了算
”的问题。“为了兼顾效率与合规，我们在制定相关管理制度时，充分听取黄科学的意见建议，做到了制度的刚性与弹性良好结合。”
2024年4月27日，在中关村论坛中的国企发现与发明论坛上，有人提出，创新是民企的事，国企搞不了创新。与会的黄科学当场反驳。“在上一家企业我干了8年，三次建议设立一个中试平台，但到我离开都没建立起来。到华润双鹤之后，我的这一建议一年就变成现实了。”
黄科学强调说：“我认为，就凭对科研工作者的尊重，现在央企想做的创新，就一定能做成。”
除了引入黄科学之外，华润双鹤还与3位院士、10余位院校教授建立了顾问合作机制，负责在项目初期负责“把脉”技术方向；在关键节点参与项目审核为项目“问诊”；针对某些具体难题现场攻关答疑。“他们对科研的激情和热爱，时常让我深受感动。”满超说。
在中电信量子集团，对于紧缺的科学家，同样采取的是“不求所有、但求所用”的策略。
“国内真正懂量子的科学家，多数在高校和科研单位，企业对他们的吸引力有限。”王振说，一旦挖到企业来，也有可能让他们失去与日新月异的学术前沿的联系。所以，中电信量子集团使用“双聘双跨”模式柔性引进人才。
去年，中电信量子集团就引进了量子通信、后量子密码、网络安全、量子计算等领域的四位顶尖科学家。
“我们给他们配备科研团队，大家共同完成一个任务。”王振表示，这四位科学家对中电信量子集团非常认同，跟团队成员融为一体。“因为我们提供了有价值的课题，提供了把奇思妙想转化成为产品的广阔舞台。”
南网科研院的做法与之类似。南方电网公司饶宏科学家工作室成员、浙江大学电气工程学院研究员张哲任说，双聘制打破了单位、区域的壁垒，让跨领域创新合作更加顺畅。对于个人而言，能同时服务于多个项目，将自身专长在不同场景充分施展，在合作交流中也开拓了学术视野。
中国建材总院是中国建材集团的中央研究院，负责非金属新材料的基础研发、成果转化等全流程的创新工作，拥有博士学位、硕士学位授予权。
“对于科研工作者来说，我觉得最好的保鲜剂就是‘热爱’。”中国建材集团有限公司总经理助理、中国建材总院党委书记、董事长郅晓说，中国建材总院把学生叫作“学子”，当作自己的孩子一样关爱。不仅安排学术导师，还安排职业生涯导师。“我们爱他们，他们也爱这份事业。只要有热爱，就一定能够长久保鲜。”
情感上，热爱很重要，也很必要。但仅有热爱还远远不够。在实践中，相关国企优化薪酬体系、提升待遇水平，为科研工作者茁壮发育施足“底肥”。
为提高科研人员创新积极性，中国建材对“揭榜挂帅”攻关项目提供专项资金支持，过去三年总研发经费18.93亿元，直接投入“种子”资金共计3.42亿元。
“我们持续优化‘种子’资金的使用方式，重点用于科研方向引领和核心科研人员的绩效奖励。”郅晓说，中国建材探索实施了“331”的激励方式。即各项目可提取“种子”资金的30%用于绩效奖励，不占用所在单位工资总额预算指标。其中，项目负责人绩效奖励不低于30万元/年，课题负责人绩效奖励不低于10万元/年。
在考核方面，中国建材更加注重代际传承。“我们认为，科研的生命力在于分享，提倡科研人员做‘
时间的朋友
’。”郅晓说。
“揭榜挂帅”实施“313”的考核机制，要求各项目每年培养不少于3名本学科青年科技骨干；每年至少参加本领域高水平国际学术会议1次；每年作各类专业学术报告不少于3场。近三年来，中国建材以“师带徒”模式培养青年科技人才300余名；组织科研人员参加国际学术会议200余人次；开展20人以上规模的学术讲座或交流600余场次。
科技创新周期很长，在激励方面，既要让团队看到“终点线的奖杯”，也要布好沿途“补给站”。
与其他产品相比，药品研发周期相对更长。仿制药从立项到上市至少36个月，创新药平均在12年左右。很多时候，研发人员头发都熬白了还没有见到药品上市，这都是常有的事。
“迟到的正义还是正义，但迟到的激励效果就会大打折扣。”满超说，为了增强激励的即时性，华润双鹤实施了创新激励
“九段法”
。即把药品研发过程分为九个阶段，每段都有清晰的时间节点和里程碑事件，根据阶段性进展及时兑现奖金。比如完成小试兑现15%，完成中试可以发50%，完成药品申报就可以发放75%。
最近，华润双鹤还在“九段法”基础上增加了“第十段”，即产品上市后连续5年按销售额提成激励。这能让科研人员主动跟踪市场需求，优化药品性能，延长生命周期。
在个人成长方面，华润双鹤打造“Y型双通道”，意在破解技术人员晋升天花板。“我们设计了12级成长阶梯，从第4级可以选择‘向左走’深耕技术，或‘向右走’转型管理。”满超说，专注技术可以做到首席科学家，待遇可超过华润双鹤主要负责人。因此，目前，华润双鹤有超过75%的技术人员选择了“向左走”。
“不用为了升职走管理路线，这才是对科研人才真正的尊重。” 满超的这一感慨，与核工业西南物理研究院副院长于晓龙不谋而合。
中核西物院在推进薪酬体系向研发人员大幅倾斜的同时，建立起了经营管理、专业技术、技能操作三个序列的职业通道，以及互通机制。于晓龙说：“我们推行‘三个不低于原则’，明确首席专家待遇不低于所在单位正职，科技带头人待遇不低于所在单位副职，首席技师待遇不低于所在单位中层正职。”
中国船舶所属八院鹏力超低温技术有限公司是国家级专精特新“小巨人”企业。该企业探索实施了“核心骨干持股+超额利润分享”的激励机制。研发工程师段罗斌说：“这让我们实现了从‘技术雇佣兵’到‘创新合伙人’的蜕变。”目前，段罗斌所在团队自主研发的氖氦精制装置产品，突破了-269℃制冷技术并实现产业化，不仅打破了国外垄断，更让团队成员获得近百万元的回报。
