怎样让战略目标看得见、够得着？

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挑战2： 指标牵引没有与业务发展阶段相匹配，考核指标一刀切，盲目追求人效

挑战3： 只有绩效考核，没有过程监控和改进，干部担责不够，组织成长缓慢

情景二： 绩效管理无法激发组织活力，无法有效牵引组织和个人目标协同

挑战4： 过度强调绩效考核和管控，忽略过程辅导和改进，员工感受更多的是“管控和要求”，而不是“帮助和提升”

挑战5： 个人绩效考核结果与员工利益缺乏科学有效的关联牵引机制，导致“功利主义、短期主义、山头主义”盛行，破坏组织氛围

挑战6： 员工考核“平均主义大锅饭”，拉不开差距，“劣币驱逐良币”，团队缺乏活力，个人趋于平庸

情景三： 常规的绩效管理工作己经做到 位了，但业绩还是没有大的“起色”

挑战7： 绩效管理动作己经很到位了，但还是达不到 “老板”的要求，HR该如何推动“人效”提升？如何破局？

挑战8： 绩效管理中如何发现和发展“高潜力人才”？如何激发员工内心的“自驱力”，实现员工自我控制，减少组织管理成本？

【课程大纲】

第一章   新时代下企业绩效管理的模式转变

• 企业为什么要实施绩效管理？（熵增VS熵减）
• 企业发展阶段与组织绩效管理的演变
• 新时代背景下绩效管理的主流模式有哪些？
• 绩效管理到底该如何导向？
• 实施绩效管理的核心目的是什么？
• 绩效管理的“能”与“不能”
• 不同角色在企业绩效管理中的定位与责任是什么？
• 系统诊断：企业绩效管理工作成熟度评估和自检

第二章   组织绩效目标如何与业务战略发生“化学反应”

• 典型的组织绩效管理工具介绍
• 关于BSC平衡积分卡的若干应用问题
• 战略解码及目标制定６步法
• KSF与IPOOC指标提炼法在目标制定中的应用
• KPI指标体系的分类与定义
• 销售系统考核指标如何设计
• 研发系统考核指标如何设计
• 生产系统考核指标如何设计
• 职能部门考核指标如何设计
• 现场演练：提炼某部门的组织绩效考核指标体系

第三章   组织绩效目标执行与监控

• 经营分析会实施要领
• 经营分析会到底干什么？
• 分析会与汇报会有何区别？
• 分析会的核心内容“两报”
• 干部述职会实施要领

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