正文
冲突管理的最终结果并不是“胜利”也不是“妥协”，而是利益的整合。优秀的管理者，都是“冲突管理”的高手，他们不会在冲突中寻求谁对谁错，而是在认同双方利益的基础上，使冲突为双方共同所用。
组织在转型中，管理者需要第一个学会的就是如何管理“冲突”，如何让自己真正具有领导者的权责，如何把不同意愿的人联合起来，让冲突成为建设性的冲突，而不是破坏性的冲突。显然，管理者面临的新考验已不期而至。
冲突，始于差异化
曾经我也无法把握对冲突的理解，在检索文献的时候，很偶然地发现福列特提出的“建设性冲突”的观点，我开始尝试理解她的思想和观点。
福列特认为，冲突与差异是客观存在的。既然这一点不能避免，那么，我们应该思考对其加以利用，让它为我们工作，而非对它进行批判。
“我希望，大家暂时将冲突看作是不好不坏的，不带任何道德上的预断去考虑冲突，
不要将它看做斗争，而是将它看作观点或利益差异化的表现
。因为冲突正意味着差异。我们不应仅仅考虑雇主和雇员之间的差异，还要考虑管理者之间、董事会的董事之间的差异，或者任何可能存在的差异。”
福列特对于冲突的这个看法具有非凡的洞察力。
长期以来我们不愿意直接面对冲突，或者说无法妥善地处理内部冲突，结果导致大部分的组织没有活力。但事实上，正是因为存在冲突，才使得差异得以保存，进而保存了组织的活力。
更有价值的是，福列特还提出了怎样“运用冲突”。首先是运用冲突去理解。福列特告诫我们
不要去追寻在冲突中谁对谁错，甚至不要去问什么是对的。
我们先假设双方都是对的，对于不同的问题，双方都可能给出正确的答案。
