正文
2、不断扩大对市场、对行业的理解；
3、利用一切技术和机会明确顾客需求；
4、不断重构企业核心能力。
我们都知道今天的经济进入了一个新常态，记得海闻教授对新常态用了三个概念，
增速开始调慢，结构开始调整，新技术产生
。我非常认同海闻教授这三个判断，这也说明企业发展的整个外部环境的确发生了很多变化，在中国，大部分产业都遇到产能过剩的结构问题，比如中国饲料产能利用率只有38%左右。这样一个完全产能过剩的概念中，你的增长从哪里来？我与我的同事们说增长点只可能在结构内不可能在结构外，结构内的增长和结构外的增长，这两者对企业的要求是完全不一样的，这需要新的能力。
新的技术出现，不仅仅是互联网，我们看到更多新兴的技术对各个行业都产生了非常多而且巨大的挑战，所以这就需要大家一定要明白，在这样巨大的变化下，我们要问自己这条路应该怎么走下去，我相信这就是今天企业组织所要面对的最重要问题：怎么确定自己的增长之路？如果组织掌握从外向内看的思维原则，就能够在这样的环境下找到增长的机会。以我自己最近三年的实践举例，在2013年10月，我与中国饲料行业的许多同行交流，这个行业最大的变化是什么？以前是农民来评价饲料企业好不好，现在是消费者来评价饲料企业好不好，产品安不安全。行业的评价体系完全改变了。如果从农民的角度评价，最重要的是企业服务方不方便，成本低不低，质量好不好；但是消费者评价，就是看企业产品安不安全，可靠性如何持续保障。整个评价体系变了，你对行业的定义就要变。
我相信所有的行业也一样遇到这个难题，这个难题就是行业的定义会变，你不能用你的经验、历史再来规划你的行业，如果是那样，我相信你被淘汰也是必然的。所以我个人认为，从某种意义上讲如果能重新定位，其实机会更多，所以一定要从外而内来看企业。
这种模式需要企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化：包容与支持团队成员不断探索，不断尝试。这样组织才会不断创新，获取主动从而迎接挑战。
过去很长一段时间，资本与资源稀缺，所以资本与资源的支配力更大一些。现在情况变了，现在，尤其是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值。在今天，人的创造力决定着企业的成败。我把这个定义为思维模式，是需要企业组织，尤其是核心管理团队能够养成这种默契以及评价习惯。
这个思维模式有以下几个最核心的内容
：
1、在企业价值共识约束下的自由发挥；
2、奖励探索；第三是包容失败。
强调企业价值共识约束是前提条件，人才的培养最重要的是价值共性的形成——有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力。因此共同价值观约束是一个极为重要的前提条件。
企业中流行着一种“能人”的说法，这些能人的确直接影响着企业的经营绩效，如果“能人”不作为，绩效立即波动，也因此“能人”常常要求企业为他打破规则，为他做出很多组织约束上的让步。请理解，在这样的情形下所获得的企业绩效，是极为危险的，因为无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力，这并不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。
所以，我坚持企业需要“对的人”而不是“能人”
。华为提倡的“以奋斗者为本”之“奋斗者”是对的人；因特尔公司提倡的“我们欣赏战败的人而不是气馁者”，战败者也是对的人；杰克·韦尔奇在GE强调的所谓忠诚，是在外部市场上取得胜利的人，这也是对的人。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。
在《激活个体》这本书里，我特别介绍了谷歌的“创意精英”的组织管理模式，谷歌所做的实践，就是缔造了一个让每一个成员能不断探索的组织。我们看到基于新技术，特别是基于互联网技术的新兴公司之所以充满活力，正是因为他们的组织都是一个鼓励成员探索的组织。这样的组织需要打破层级、岗位以及分工；这样的组织给员工提供各种资源，以促成员工探索的可能。3M公司的组织管理体系中，准许员工跨部门成立工作小组，准许员工拿出工作时间的15%自己支配，去做与本职工作不相关的事情，为员工设立创新工作的氛围与平台。这样的结果是，3M公司最近五年来的新产品贡献率，绝大部分都是来自于内部员工在15%的自由时间里的价值创造。
