正文
胶片（PPT）只不过是一个工具，好处显而易见，比如：写胶片是一个整理思路、深入思考、归纳总结的过程；图文并茂，直观易懂；便于汇报人汇报，也利于参会人理解……
这么好的工具，当然是人见人爱花见花开了。
但这些年，华为从上到上开始为胶片所累，一方面出文件要求减少胶片，比如：《
聚焦价值创造，减少会议，减少胶片
（2012.7）》、《
关于减少会议、减少胶片汇报的决议
（2012.11）》、《
华为公司改进作风的八条要求
（2013.11）》（提高会议效率，能不开的会议尽量不开，少开会、开短会、讲短话，能够口头汇报清楚，就不要用胶片）；
另一方面，写起胶片来，丝毫不怠慢，字斟句酌，力求完美，轰轰烈烈，甚至不惜为此大动干戈……
说大动干戈一点也不为过，有员工吐槽过这样的事：“因为部长要给一级领导汇报，为了这个汇报胶片，我们一个多月啥事也没干，写了20多个版本。多次去机房调研，还飞机出差几次外地，测试机房实际掉包堵塞等数据。……在改动过程中，领导不会直接赤裸裸地说，你该修饰哪个数据，而是通过表达不满，牵引我们去做假，引导我们去美化。不幸的是，当我们最终定稿时，大领导换人，不用汇报了。”
为什么大家如此看重胶片？简单一点说，事关相关人员的利益和前途。
为什么胶片那么多呢？因为会议多。
为什么会议多呢？因为领导多。
就这样，胶片由一个简单的会议工具，逐步演化为既形而上学，又众生百态的荒唐剧。
问题是，荒唐剧大家都觉得很可笑（微软除外），但为什么这胶片就象穿上了红舞鞋，停不下来了呢？
二
1、“拧麻花”的组织结构
华为的组织机构是随技术和产品创新而变的矩阵结构，虽然具有一定的稳定性，但其更大的特点是要求灵活。华为每3个月就会发生一次大的技术创新，所以组织阵形经常要变一变，内部称之为“拧麻花”。
“麻花”的两个主维度，一个是销售体系，另一个是研发体系，这既是两大组织体系，也是两大利润责任体系。由于华为不是采用事业部的封闭运作方式，两者没有一一对应关系，因此，各经营单位是基于客户、产品和区域三个纬度构建的，既不是简单地按产品划分，也不是简单地按区域或客户划分，但它又同时需要兼顾，从端到端的角度来看，同时打通这两个维度的难度相对较大，又因为利润的核算等敏感问题，给管理控制和激励机制提出了很高的要求。这无形中会增加很多的沟通成本。
从组织的“金字塔”结构来看，从股东会到董事会（还下设四大委员会），到轮值CEO，再到集团的职能平台，职能平台又包括：人力资源、财经、企业发展、战略Marketing、质量与流程IT、公共及政府事务、法务、审计、道德遵从等等诸多部门；根据产品和市场特性又设有运营商BG、企业BG、消费者BG；另外还有很多支撑模块，如2012实验室、供应链、华为大学等。
