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二、解放“表哥表姐”，聚焦更高价值、创造性的工作
过去几个月，代表处增加了一定数量的PFC，从目前来看，数量基本能满足要求，下一步需要深入思考的是如何提升PFC的效率，让他们发挥更大的价值。举个例子，VIVA PFC杨雨晴通过审视客户历史付款记录，发现客户有1.1M USD税款暂扣款，超5年未付款，便主动通过整理税款释放函、往来客户邮件等，推动客户在2015年年底完成释放，清理超长期1.1M USD，每月资金占用1.1万USD。这种工作非常有价值，但现实是，当前PFC仍有70%时间投入在数据处理与反馈上，比如概算编制、预算编制、经营分析、滚动预测等方面，尤其有些项目概算刷新高达几十次，PFC很难把精力投入到更高价值的工作，如建立项目管理制度、管理概预算偏差、财报内控、售前介入、运营资产优化等。
我们期望通过PFM2.0的落地，通过概算效率提升、计划预算/预测集成打通、项目经营可视化等方案，PFC处理与反馈数据的时间占比能够从70%下降至40%，把PFC从“表哥表姐”中解放出来，聚焦更高价值的工作。“解放”出来的30%时间，可以投入到更大价值的工作中。同样，通过ISDP等工具平台，以及代表处其他一些业务变革，也是要把PM、PC从重复来动中出来，聚焦到项目组和客户界面的更高价值、创造性的工作。
三、财报内控进项目，配上“PFM2.0+ISDP”核武器，保障管理目标的达成
过去一年，代表处试行了“财报内控进项目”，把规则和流程都落到项目，对项目组授之以渔，并对授权结果进行反向稽查，权利和责任都下沉，从目前来看，随着项目组内控成熟度提高，代表处的内控成熟度也逐步提高。比如，收入确认准确率由年初的92.1%提高到了99.72%。但目前还存在不少问题，比如超长期AR、超界面交付、超期未验等。很多超期AR，从根本上讲，是我们在客户界面的交易、交付模式不顺畅的体现。而超期未验，积累到一定程度，不仅影响我们对利润的准确预测，也将影响产业链的健康发展。这些财报内控问题，不仅制约了代表处经营目标的达成，还要投入大量的人力去清理，很大程度上影响了代表处的人员效率改进。
结合代表处的内控和经营痛点，今年我们启动了“PFM2.0+ISDP”系列变革，从项目层面入手，对准未来3年的经营改进目标。通过“PFM2.0+ISDP”，也将过去几年业务变革的成果固化到DRx、概预算流程中去。同时，我们也在思考如何夯实以项目为中心的运作模式，目前还有不小差距，如四算质量、项目授权、激励分配等，这些都是我们通过变革逐步要解决完善的。如果每个项目的经营都能秩序化、持续的改进，相信我们不仅能达成经营管理目标，也将构筑面向客户的独特价值和竞争力。
科威特运营商的收入和盈利增长放缓，在运营商没有找到下一个增长点之前，我们的收入也难以大幅增长，这对运营商和我们都是一个考验。今年，通过持续变革、优化交易交付模式、强化项目经营，预计ITO+DSO将改进120天以上，交付领域的人头将减少25%，代表处人均贡献收入提升30%。持续提升效率的同时，不忘及时回馈客户，形成面向客户的独特价值。通过一系列的良性循环，我们有信心和客户一起度过这个冬天，拥抱即将到来的春天！
