主要观点总结
本文主要讨论了产品经理在工作中遇到技术团队不愿意接受产品需求的常见问题及其解决方法。通过七个方面详细阐述了如何处理好这种问题，包括分析推诿原因、找到应对方式、挖掘个人之外的因素等。同时，也探讨了团队管理中的一些根本问题，如招聘与用人制度、资源协调、流程规范等。
关键观点总结
关键观点1: 分析技术团队不愿意接受产品需求的原因
本文列举了多个可能的原因，包括个人态度问题、工作难度问题、职责划分问题、优先级排列问题、个人性格问题、需求本身的问题和工作模式问题等。
关键观点2: 探讨解决推诿问题的多种方法
本文提供了多种解决方法，包括维护好私人关系、共同目标驱动、适度包装需求、适度示弱激发善意等。
关键观点3: 从更深层次探讨团队管理的问题
本文从招聘与用人制度、资源协调、流程规范等方面探讨了团队管理中存在的根本问题，并指出了这些问题是产品与技术对接过程中的背后原因。
关键观点4: 提醒读者从结构化思维出发解决问题
本文强调了透过问题表象看本质的重要性，并提醒读者在进行需求洞察时运用这种能力，同时建立全面的分析和洞察能力。
正文
无论是个人，还是技术小组，大多数都不会只做一件事。当涉及到多个任务并行时，就要考虑优先级的问题。
可能你需要他支持的工作很重要，但是他手上有自己的直属领导安排的其他任务，也可能有自己觉得比较重要的任务。这些任务都还没做完，产品又来加塞，那我肯定不愿意搞咯。
5. 个人性格问题，执拗不听劝
这一类问题，虽说很多人可能都会出现，但更难协调的是一些技术水平不错的伙伴。他们有自己对技术的追求，也有自己对业务的见解，经常会觉得你的设计不合理。
也许是你的设计真的不合理，也许是他在钻牛角尖。而解决钻牛角尖的情况，则不太容易。
6. 我的问题，需求本身没搞明白
我们往往会忽略自身的原因，就像前几天我和同事沟通时说的一样：
我们很多时候的关注点都在外界，喜欢挑别人的毛病，却很难保证自己的任务不出大的偏差，时而忽略自己工作的完整性和合理性。
其实有很多产品同行，在最初定需求的时候并没有把这个场景搞明白，或者没有把系统现状搞明白，所以提出来的新需求确实缺少合理性。
当我们不觉察这些问题时，轻易去向下一个节点推进，不仅会困难重重，也将为自己后续埋下一些不好填的坑。
7. 工作模式问题，逐渐崩塌的信任感
如上一条所言，当自己的工作缺少完整性时，很容易让其他同事缺少对自己的信任感，后续即便自己提出合理的需求，也可能会先被质疑，从而形成恶性循环。
同理，技术同学也是这样。当有些人推诿的缘由被你识破之后，即便以后真的有难题，你也会习惯性的以为他又在找理由。
所以，这种现象不仅是个人问题，也可能是团队内部工作模式的问题。
方法总比困难多
以下提及的方法并不与上述问题一一对应，在实践过程中，往往是多种方式一起组合，效果才会更好（你还有哪些好的办法，欢迎一起分享）。
1. 维护好私人关系，哪里都有人情世故
“人情世故”四个字是咱们的传统文化，工作生活方方面面都离不开。所以在这个问题上依然可以采用。
私下和同事多聊聊天，一起吃吃饭，喝个奶茶啥的，一定要自己主动，因为技术同学，更多比较直爽，而且都很单纯，内心并不像其他岗位那么复杂。所以你对他好，他大概率会对你好（当然，并不是所有人都值得我们付出，相信这一点大家也都能理解）。
前些年，在这个问题上我非常有感受。因为和大多数同事的关系还不错，当我需要帮助时，电话打过去都能收到快速的支持。同时我也会这样回馈对方。
久而久之，你会发现有些人值得你做到100分，甚至值得做到120分，当然也有很多我只会付出60分或者80分。
自己尚且如此，何况对方呢？
但是这又可能会引起另一个问题：公司内部的“小团体”作风。当然这是另一个问题，不在今天的讨论范围之内。
所以，第一个解法便是“适度、适当的维护好私人关系”。
2. “擦干净”共同的目标
产品经理所负责的需求，有哪些价值，要达成什么目标，自己是清楚的。但是技术同学并不清楚，或者不觉得你的目标也是我的目标。
所以，如果想让对方尽力配合，第二个解法则是梳理双方的共同目标。
随着被诸多繁杂事项的干扰，我们很容易陷入每件事的局部思维中，恰恰缺少了对于做这件事的目标认知。所以和对方沟通需求的重要性，需求的价值，以及做完之后我们的收获，你的收获，试着点燃对方心中的火种。
当然，这种方式不能滥用，否则容易变成“画饼”，技术同学比产品同学更烦“画饼”，因为他们的思维更直接，思想更单纯。
我也不建议在自己没有准备好，或者自己没有想清楚之前使用，容易被对方给怼回来，反而得不偿失。
但是，毕竟产品经理的沟通能力理应能够搞定这个问题，否则将来如何面对客户、面对上级的各类更加复杂的场景呢？
