正文
——在你还没有仔细分析学科需求，并制订最新的岗位说明之前，你最好还是推迟你的岗位招聘。——思考一下体育教练是如何物色体育人才的。教练是走出去搜寻他们所需的人才的，决不会在报纸上发布一个广告后，回来在那里坐等。
——既要强调招聘的结果，也要强调招聘的过程。招聘的过程应当是正面的而不是负面的，积极主动的而不是消极被动的，有灵活性和创造性而不是机械地照章办事。
——处在一个不断发展变化的世界的前沿，对所有人才敞开机会的大门十分关键。人才不是以种族、宗教、肤色或性别、年龄、国籍来定义的。要识别与招募最有才能的教师和职员。
经过长期的实践，美国大学已经形成了一套严格、规范的教师招聘程序。对空缺的职位，经过公开招聘，同行评议，面试谈话，系和学院两级教授会议对应聘者进行讨论、评议和投票，报教务长或主管校长审批同意后签订聘任合同。招聘教师特别是高职别的教师是一个非常复杂的过程，大多数情况下，整个过程往往需要半年、一年甚至更长时间；有时因找不到最合适的人选，不惜重新组织一轮招聘活动，以确保聘用质量。各大学做法不尽相同，大体上看，招聘正式教师(或者是由学校预算开支的其他教师)的基础工作在院系，但决定权还是在学校。
美国各大学的招聘与雇用政策程序包含两个主要部分，一是实施全国性的招聘，二是完成一项首期聘任。除了学校统一的政策规定外，各学院、学系通常还会制订适合自身学科特点的遴选标准与程序，但实际上，各学院、学系教师招聘的程序机制大体是相同的，体现出规范、严谨和成熟性，同时又不乏灵活性。正是这样的招聘制度为美国大学在全世界广揽高层次人才、保持其科技和高等教育的世界领先地位提供了保障。
美国大学的教师规模控制比较严格，教师招聘计划性很强，整个招聘的时间周期也长。对于教师的规模和年度招聘岗位，美国大学考虑的主要因素是：学校的使命、财政预算、学科发展重点、学校长期规划、学科领域发展目标、生师比及教师的流动率等。
美国大学将人力资源配置与财务预算紧密结合在一起。增人首先得有经费，这个经费包括工资、福利，还要包括启动经费等支出。因此，美国大学的人事政策都非常明确地规定，各院系进行教师招聘之前必须事先得到批准，即需要报批教师职位计划
(faculty position planning)
。如果是由外部研究项目经费支持的
(grant funded)
岗位招聘计划，一般就不需要上报学校层面，由院系自己决定，人力资源部门办理有关程序即可。
一般来说，因教师调离或退休的空岗补员相对容易获批。若是因教学科研需要新增岗位就很严格。许多学校每年都制定教师招聘计划，这个计划是由教务长(provost)基于各学院的教师需求和全校的发展重点做出的。学校每年对新增多少教师岗位事先有个总体计划。有些学校在做这个计划时，还可能交由学校的行政委员会或学校资源委员会去审议。各学院上报具体岗位需求时，教务长就是根据这个总体计划与院长进行磋商后，批准或者否定某项申请。大多数情况下，新岗位审批结合在各系的年度预算审批过程中进行。
招聘岗位的确定过程在美国大学多称为“岗位需求评估”(needs assessment)。各个学校的具体流程可能略有不同，这里综合一些学校的做法，岗位需求评估过程一般是：
——系主任向学院副院长或院长提出岗位需求申请；
——学院副院长或院长批准同意，递交学校人力资源办公室审核；
——人力资源办公室审核后签署意见，再报学校预算分析办公室进行经费核实，预算分析办公室主要核实该单位有无经费；
——人力资源办公室将审核意见返回学院院长。学院院长报教务长审批；
——教务长同意后批转人力资源办公室。对于院系岗位经费不足的情况，如果教务长批准增加补充经费，预算办公室要就新岗位所需经费的可能来源提出建议意见，报教务长批准。
