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在新零售的探索上，亚马逊落在了阿里的后面。最近，亚马逊137亿美元收购全食超市的消息曝光，路透社撰文称，这一消息虽然引发广泛关注，但在线上线下结合的道路上，亚马逊其实只是在加紧追赶阿里。美国著名财经网站TheStreet刊发文章说，盒马是阿里巴巴新零售战略的最好案例，亚马逊预计会像盒马一样，将全食超市改造为线上线下无缝对接的购物场所。
现在的盒马，是“网红”，是新零售代表。而两年前，盒马只是一个不被外界认可的“愚蠢”想法。
直到今天，“线下零售的尴尬局面是电商造成”这样的论调仍时常被提起，尽管电商在社会零售总额所占比例至今不足两成。在这种论调最为激烈的2015年初，张勇、侯毅却洞察到零售业的发展趋势，认为可以利用移动互联网的技术和特点去拓展线下门店。
当时，北漂多年的侯毅回到上海老家，在零售行业摸爬滚打近30年后心中仍觉有未尽事业。而生鲜电商举步维艰，一度被寄予厚望的B2C和O2O没能解决这个品类固有的顽疾。侯毅总结为：高损耗、非标准、高冷链物流配送成本、品类不全，无法满足消费者对生鲜的即时性需求。
基于此，侯毅想做线上线下一体化的超市，把模式做重。赞同者寡，但是张勇认可了侯毅的想法。
据侯毅身边的人士透露，张勇只听侯毅讲了五分钟就表示出极大的兴趣。此后，两人在半年时间里见了不下10次，充分交流、碰撞，进行新零售的顶层设计。
他们在很多方面达成一致，比如：线下超市做生鲜已经得到验证，关键是线上毛利能否覆盖物流成本；超市品类能够满足日常消费所需，做线上同样成立；一个三公里范围足以养活几家大卖场，所以线上超越线下是完全可能的。
“基于超市做3公里物流配送，可以用常温配送替代冷链物流，成本可控，所以这个商业模式是成立的。”侯毅说。
在线下要不要做前置仓的问题上，侯毅坚持超市本身就是仓。“做前置仓有几个弊端，第一，损耗无法控制，尤其是海鲜水产类，一只螃蟹养三天就算不死，也得瘦2两；第二，租金高昂，上海的老工厂都改造成了创意园区，租金一平米七八块，而且上海也没有仓库可租；第三，没有流量，孤零零一个仓，怎么汇聚流量，如果靠地推、靠买别的平台流量，跟传统电商就没区别；第四，超市是可以盈利的，我本来就是传统商超出身，有什么好怕的。”侯毅向《天下网商》还原了他说服张勇的过程。
最终，两人达成一致：做超市，以生鲜为特色，线下重体验，线上做交易，大方向确定为超市+餐饮+物流。张勇特别提出，用户体验是第一位的，把消费心智做出来，形成消费粘性。
2015年3月，盒马正式成立，初始团队共有7人，后增加到18人，一个容易让人产生“阿里十八罗汉”的故事。
张勇向创始团队提出了四个清晰目标：第一，线上交易需大于线下；第二，线上每天需做到单店5000单以上；第三， APP能够自己独立生存，不需要其他流量支持；第四，在冷链物流成本可控的范围内做到30分钟送达。
“线上有优势的线上做，线下有优势的线下做。”侯毅至今仍记得张勇的原话。
盒马创始团队提出新零售的五个具体标准：统一会员、统一库存、统一价格、统一营销、统一结算。“具体怎么做，我们也是摸着石头过河，不过有了清晰的目标和顶层设计，具体的系统和流程，我们就去创造。”侯毅说。
从盒马项目成立到2016年1月首家门店开张，盒马足足花了9个月时间筹备。“期间就是不断地去想，去摸索怎么达成那六个字（超市、餐饮、物流）如何融为一体。” 盒马开发选址负责人陆俊(花名运筹)说。
首当其冲的是，线上线下一体化的系统如何构建，包括物流WMS、ERP和财务、门店POS、物流配送、APP、会员、支付、营销，复杂程度远超传统电商及线下商超。侯毅是软件工程师出身，又有多年线上线下和供应链物流的工作经验，和阿里的系统研发团队一起完成了整个系统的设计和开发。陆俊介绍，最初的产品和业务流程几乎全是侯毅的想法。
