主要观点总结
文章主要讨论了绩效管理的目标、三种常见误区、三个角色和三种关系的解决方式。作者认为绩效管理追求自由、平等和博爱，但现实中存在很多误解和误操作。文章还提到了绩效管理的三种隐痛、三种角色和三种关系的本质问题，以及绩效考核中的指导角色、激励角色和控制角色。最后，文章强调了绩效管理的真正目的是解决个人绩效与组织绩效、对事评价与人评价、结果与沟通指导过程的关系。
关键观点总结
关键观点1: 绩效管理的目标追求自由、平等和博爱。
由于现实中的不自由、不平等和不博爱，导致对绩效管理的误解和误操作，使其被妖魔化。
关键观点2: 绩效管理的三种常见误区。
包括基础不牢、人云亦云和不明就里，这些误区导致人们对绩效管理的误解和怀疑。
关键观点3: 绩效考核的三种角色。
绩效考核是指导角色、激励角色和控制角色。指导角色提供方向标，激励角色形成激励结果，控制角色通过能力短板找到改进方向和方法。
关键观点4: 绩效考核的本质是解决三种关系。
包括个人绩效与组织绩效的关系、对事评价与人评价的关系、结果与沟通指导过程的关系。这些关系的解决是绩效考核的核心。
正文
我先说一个总的观点，我觉得绩效管理的目标是追求自由、平等和博爱，但反过来就因为很多不自由、不平等、不博爱，造成了很多对于绩效管理的误解、误操作，所以绩效管理经常被“妖魔化”，认为绩效管理无用，认为互联网企业都不考核了，所以一股“去考核”风时不时的吹一阵。
第一种，基础不牢。有些企业的绩效管理是在企业基础管理不牢、配套管理不全的情况下实施的，这就造成绩效管理在实施过程中产生“变异”
。比如说目标体系、计划体系、预算体系，当然还有责任体系如果不健全的话，那在实施绩效管理过程中，就会遇到价值导向不明确、指标和目标不清晰等问题，绩效管理也就自然达不到预期的效果。然后就会怪到绩效管理头上，认为是绩效管理存在问题，甚至怀疑绩效管理，这是一种绩效怪象。
第二种，人云亦云。
我经常听到有些人在讲绩效管理时拿索尼和微软等企业来“妖魔化”绩效管理存在的价值。但是“绩效主义毁掉了索尼”和“绩效管理让微软缓慢发展十年”都是两个“极端”的情况，说明绩效管理不是万能的，绩效管理不能以一个模式来推行。
绩效考核是一种导向，绩效考核要考虑企业不同时期、不同阶段的不同价值导向，
索尼和微软的案例是没有够解决团队和创新的问题。绩效管理不是说针对不同组织特点都采取同样的模式。绩效管理很好地解决了价值导向问题，所以企业要基于不同的特点，设置不同的考核方式来达成绩效的目的。
第三种，不明就里。
近些年，以互联网企业为代表的一些新兴企业，从“对事考核”转变为以“对人评价”为主，外界就认为它没有绩效管理了。比如小米公司，很多人说小米公司没有考核、没有KPI，实则不然。小米公司有考核的，但它考核的不是业绩，而是考核人的责任感。“责任感”是小米公司对员工要求很重要的一条，是加薪的关键因素。再比如说海底捞，它可能不考核业绩目所标，但是它考核顾客的满意度和员工的积极性，这种对人的评价反而要求更高。相比数字化的业绩，“责任感”、“顾客满意度”这些可以说是一种非数字化的考核，它是绩效管理的一个更高层面。
通过这三个现象，我想说的是：第一个，
考核是有前提的。第二个，考核是价值导向的不同阶段的体现，要与时俱进。第三个，不同类型的企业是有不同的考核方式的。
我认为这也是绩效管理的三个条件。
