正文
1、与会人员
：
集团层面的经营分析会，应该是一把手和核心高管的专场，其他高管不必陪会，以免浪费时间，也防止泄露关键经营信息。各部门负责人可以带上自己的中层骨干（华为称之为部门ST），这样既能确保工作落到实处，也是对人才的一种培养。
建议企业按照层级分别召开经营分析会，从基层开始，逐级向上，直至集团层面。基层的会议模式应与集团保持一致，每个业务部门都应视作一个独立的经营单元。
2、角色分工：
老板和EMT成员需全程参与，由CFO主导会议，展示数据，指出差距，提出质疑，引导业务部门分析差距，找出问题根源。CFO的问题要切中要害，敢于扮演“恶人”角色。如果业务负责人在会上感到压力，说明会议的质量在提升。
反之，如果他们态度轻松，那么会议的效果就值得怀疑。因为业绩差距是常态，能力提升是一个不断挑战自我的过程，能力是在压力中成长的。如果业务目标轻易达成，每月的经营数据都毫无差距，那说明公司年初定目标时就存在问题。
3、汇报角色：
各业务负责人在月度经营分析会上的表现，可以作为年终考核的参考。汇报顺序也应有所设计，表现不佳的先汇报，表现好的最后汇报，甚至不必汇报。将经营业绩前20%和后20%的业务单独展示，让大家清楚地看到优秀和不足的差距。
4、先解决遗留问题，再讲当期经营数据。
上次会议结束后，会有改进计划，这次会议开始前，应先检查上次改进计划的执行情况，解决遗留问题，再进入本次会议的议程。因此，经营分析会的重点在于落实和预测，对于重大风险和关键事件需要特别关注。
5、PDCA：
可以根据目标、差距、策略、落实、风险和资源、下一步计划进行串联。管理改善是一个持续的PDCA循环，简单、坚持、重复、一致。简而言之，深入讨论，重视落实，倾听市场和客户的声音，揭露内部管理问题，对于跨部门问题和战略实施的障碍，需要深入挖掘，直至问题解决。
6、强调执行力：
优秀的战略需要通过执行来实现，简单的事情要立即执行，复杂的事情要设立专项并限时完成。
7、每月打个小胜仗：
每天进步一点点，每月解决1-2个影响业绩的关键问题，不求多，但求精，聚焦于改善。
利润指标：
包括净利润、毛利润、营业利润等，用于衡量企业的盈利能力。
销售指标：
包括销售额、销售数量、市场份额等，反映企业销售活动的效果和规模。
成本指标：
包括生产成本、销售成本、管理成本等，衡量企业生产经营成本。
资产利润率指标：
如总资产利润率、净资产利润率等，衡量企业资产利用效率和盈利能力。
现金流量指标：
包括经营活动现金流量、投资活动现金流量、筹资活动现金流量等，反映企业的现金收支状况和流动性。
库存周转率：
反映企业库存管理效率，计算公式为销售成本除以平均库存额。
资产周转率：
反映企业资产利用效率，计算公式为营业收入除以平均总资产额。
成本构成分析：
分析企业成本的构成，找出成本的主要组成部分，为成本控制提供依据。
差异分析：
比较实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，为成本控制和效益提升提供依据。
负债比率：
反映企业财务杠杆的情况，计算公式为总负债除以净资产。
偿债能力比率：
反映企业偿债能力，计算公式为流动比率和速动比率等。
毛利率：
评估产品或服务的盈利能力，识别盈利增长点。
EBITDA（息税折旧及摊销前利润）：
衡量企业的核心盈利能力。
市场份额：
企业在市场上的销售份额占总销售额的比例。
销售增长率：
反映企业在一定时期内销售额的增长情况。
客户满意度：
衡量企业产品或服务质量的指标，对企业长期发展至关重要。
这些关键指标能够帮助管理者全面了解企业的财务状况、经营效率、成本管理和风险状况，为制定经营策略和决策提供有力支持。
1. 确定评估指标：
首先需要确定评估经营分析成果和效果的指标，这些指标可以包括准确性、及时性、可靠性、影响力等。
2. 比对实际结果：
将经营分析的结果与实际情况进行比对，看是否符合预期。如果预测准确，说明分析成果有效。
3. 客观数据支持：
评估过程中需要依靠客观的数据支持，而非主观臆测。可以通过数据分析工具来验证分析结果的准确性。
4. 反馈机制：
建立反馈机制，收集利益相关方的意见和反馈，了解他们对经营分析成果的看法，从而不断改进。
5. 持续改进：
根据评估结果，及时调整经营分析的方法和策略，持续改进分析效果。
6. 滚动预测与实际业绩对比：
通过滚动预测实行动态监控，对比目标差距（GAP1）、执行差距（GAP2）和预测变动（GAP3），以及确定类清单（List1）、风险类清单（List2）和机会类清单（List3），来量化经营分析的效果。
7. 差距及根因分析：
分析实际业绩与目标/预算之间的差距，并找到产生差距的根本原因，使用五步分析法（打开分类、数据量化、归因于内、解剖麻雀和构建流程机制）。
8. 聚焦差距，输出机会清单：
对照全面预测和差距，弥补和目标之间的缺口的未来机会在哪里，没有机会支撑的目标和预测是无效的。
9. 五个一致性”闭环管理：
对焦全年预测，按照“五个一致性”要求进行闭环管理，即机会、目标、策略、行动计划、资源配置的一致性。
10. 待决策事项：
单独列出需要讨论和决策的事项，以便与会人员讨论并形成决议。
11. 会议后的跟进：
经营分析会的会议纪要，要清晰记录会议过程中的情况，尤其对在会议中涉及下一阶段要去解决的事项，要有纪录与安排，包括完成时间、责任部门、责任人员等。
通过这些方法，企业可以量化经营分析会的效果，并据此进行持续的改进和优化。
总结：
卓越不是一个行为，而是一个习惯。经营分析会的习惯，便是企业追求卓越的体现。它不仅是数据的展示，更是决策的智慧。在这里，我们不仅审视过去，更预见未来；不仅面对问题，更寻找解决方案。
（正文完）
经营分析会，是企业管理中至关重要的一环。它不仅仅是一个展示数据的场合，更是高层与各部门直面问题、争辩观点、共同决策的战场。
好的经营分析会，一定是能把“争议”变成“共识”的会议。
