蓝月亮离“中国宝洁”还有多远？

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至此，洗衣粉一品独大的格局被蓝月亮徒手打破，而蓝月亮也在“中国洗手液第一品牌”的基础上斩获“中国洗衣液第一品牌”的殊荣。

资本：张磊眼中的“中国宝洁”

很长一段时间里，传统企业的发展都大多依靠自由现金流的支持，但蓝月亮成了例外。

2010年11月，蓝月亮接受了高瓴资本以4500万美元的对价认购公司A轮优先股，此后的2011年高瓴资本又再次追加103.38万美元投资，共计持有蓝月亮上市前10%股份，并一直是其最大的外部投资者。

张磊在《价值》中提到过投资蓝月亮是“基于长期研究所带来的对趋势变化的把握”而作出的决定。

张磊说， 2008年之后中国出现了消费升级这个大趋势 ，当时很多基础消费品品类都被跨国公司占领。其中宝洁、联合利华占领了家用洗衣粉市场，但他们满足于洗衣粉的超大份额。

对手的怠慢就是蓝月亮的机会。

业务分析之余，罗秋平本人想必也颇得张磊的认可。

罗秋平是中科院化学研究所的高材生，原本可以走一条平顺的读书科研之路，但他偏偏选择了“投笔从商”，并凭借超前的视野和超乎常人的魄力将蓝月亮带上一座又一座开创性的高峰。

罗秋平

这样敢想敢拼的做派，多少会让张磊想起放弃稳定的国企工作，只身奔赴耶鲁并最终创立高领资本的自己。

基于对公司和创始人的双重肯定，张磊从2008年就开始接触罗秋平，并鼓励他继续做洗衣液。到正式投资时，张磊对蓝月亮给出了“中国宝洁”的期待。

罗秋平没有辜负这样的期待。

高瓴资本入股后，蓝月亮开始对洗衣液进行大规模的研发，为了完成战略转型，蓝月亮从一家赚钱的公司变成了一家策略性亏损的公司。

按照投资人的思维，短暂的亏损并不是值得焦虑的问题，凿开企业的护城河在未来抢占先机才是张磊最看重的。后来的事实证明，资本助力下的蓝月亮的确步入了更有力量的增长轨道。

2011年，蓝月亮于高瓴资本入局后加速推出了手洗专用、旅行专用等细分品类，2015年，蓝月亮再次推出国内首款采用泵头计量式包装的机洗洗衣液，向市场展示了专品专用的理念。

这一系列有利于打造企业护城河、符合传统制造业发展规律的理念，伴随消费升级的趋势逐渐彰显出优势。

凭借着洗衣液产品的热销，蓝月亮的营收逐渐开始显现出强劲的增长态势。

数据显示，蓝月亮在2007年到2013年6年间，营业收入从4亿元增长到43亿元，年复合增长率高达49%。同时，蓝月亮的市场份额也从2008开始连续六年排行第一，触达1.91亿消费者，家庭渗透率将近50%。

“我们投资了以后，把一家赚钱的消费品公司变成了亏损的公司，但这些都只是短期的亏损，今天赚到的钱是原来的10倍”，张磊说。

今天的回报证明，蓝月亮早已超过了张磊的期许。

渠道：决裂大卖场、折戟“O2O”

资本之于蓝月亮，不止是产品上的助力。

和所有本土快消品牌一样， 蓝月亮诞生于一个“规模生产+铺量宣传销售”的时代。 渠道方面，洗涤品类主要布局线下，并以大型连锁超市为销售核心。

凭借长期把控快销品售卖咽喉的垄断地位，连锁商超不断提升渠道和销售人员成本，进场、陈列、扣点、促销等费用也使洗衣液品类的利润被不断挤压。

加之蓝月亮洗衣液领域第一的地位逐渐受到后来者价格战的冲击，高昂的渠道费在众多企业支出中显得更加突兀，企业和卖场之间的矛盾一触即发。

矛盾激化在2015年。

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