正文
在层层的信息传递过程中，由于企业内部信息链增加会造成信息节点增多，每个传递点都有信息失真的可能，这些“失真”的信息可能“误导”企业的决策，进而使企业面临决策风险。
2.企业的运营成本
企业的运营成本一般分为有形成本和无形成本两个部分。
有形成本就是企业实际的运营成本，随着企业的规模扩大，企业的人员、办公的费用、管理费用都在增加，而且企业为了有效保障经营，也会逐渐设置新的部门，如审计、监察等，这些部门的设立必然也会增加运营成本。
有形的成本是看得见的，无形成本往往是看不见的，但是更加影响企业效益，无形成本包括效率成本、协作成本，他们往往是影响企业成本的关键因素。
效率包括资产效率和员工效率，资产效率的下降会造成企业资产周转率降低，资产效能不能得到充分发挥，无形中增加企业运营成本
，资产效率成本往往被中国企业在运营中忽视，也是隐形吞噬企业利润的关键指标。
在华润雪花啤酒，为了提高资产效率，在2010年绩效考核中专门增加资产效率指标，对啤酒生产的设备、周转箱、备品备件的使用效率进行考评监控，使企业产品的价格获得竞争力，在低利润的啤酒市场获得竞争优势。
企业员工不是越多越好，人员多，不但生产效率没有提升，反而扯皮现象会增加，企业运营效率和成本都会提升。
广东燕京啤酒狠抓员工效率管理，他们自己建立一套员工效率提升的方案，即在合理的定岗定编情况下流传着“五个人的岗位，三个人来干，拿着四个人的钱”，员工和企业的积极性都获得提高。
协作成本包括协调成本和沟通成本，他们之间是相互关联的角色。企业规模扩大，企业部门之间的协调难度和复杂程度都在增加。
据华夏基石一项统计调查，中国企业高层管理者60%时间，中层管理者80%的时间都花费到企业内部协调工作上。企业管理者往往做的协调的事情是以会议为代表的沟通，因此沟通成本也在不断地增加，而且由于专业化的分工使人们更加关注自己狭窄的专业领域，各自为了考虑本部门利益，造成部门沟通隔阂。
在一些快速消费品企业，经常出现生产部门和营销部门为了生产计划调度而扯皮的现象。
在科技型企业，经常出现现有的在研发产品和市场适销对路的产品是否一致而产生争论的现象，这些协同成本的增加往往是企业无形成本中最大的成本。
企业运营成本的增加会逐步吞噬企业的利润，造成企业的竞争力下降，影响企业的生命力。企业要对组织中有形的成本进行日常的核算外，更要对效率和协作的无形成本进行核算，对每笔开支的投入都要考虑投入产出比，使企业每个组织都要成为利润中心，创造价值。
企业的一切工作都要围绕价值创造来考虑，企业围着经营转，经营围着市场转，市场围着客户转。只有具有强烈的客户意识，强调内外客户圈（外部市场客户和内部上下游客户），企业才有发展希望，才能够形成做大做强做久的基础。
3.组织变革能力
企业是社会的企业，企业要不断地适应社会的环境，企业才能够生存，世界的经济周期已经缩短至2-3年，市场环境瞬息万变，
企业要有很强的柔性能力和变革能力，要不断依据内外部环境进行组织变革，形成配套的管理机制。
组织变革（OrganizationalChange）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外部环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
企业的发展要不断审视组织运行环境，进行组织变革，企业在内外部环境变化时要能够不断整合与变动企业资源。
变革的好，就为企业未来发展带来了机遇，变革有问题，企业就会丧失企业竞争力，甚至是生命力，因此企业组织变革不但有成本，更有风险，这个就需要组织能够建立适应内外部环境变化的强大变革能力，这样才能不断提高企业的生命力。
华为之所以能够成为世界级的企业，就是能够不断地根据外部环境变化进行组织创新，使公司的运营效率始终保持在较高的水准上，企业一直保持较强的竞争力。
1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。
70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。
到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。
