正文
找到未来的方向，根本上靠的是“以客户为中心”。未来越不确定，我们越要坚持以客户为中心。因为未来的技术选择或者技术方案会很多，如果能把客户需求把握住，把客户需求的趋势看准，就奠定了做出正确技术选择的基础。任总一贯的思想就是这样，客户需求导向优先于技术导向，尤其是在面对未来不确定性的情况下。所以，第一章“以客户为中心”把华为业务管理的方向、宗旨和目的交代清楚了。
华为的价值主张已经不是性价比，而是优质优价
第二章是《华为的价值主张》，这实际上是由客户的价值主张决定的。通常我们把价值主张看作是企业向客户提供的满足客户利益的一种陈述。客户的价值主张归根结底就是要质量好、服务好、价格低、速度快，这是客户朴素的价值观。它决定了华为的价值观。华为在前几年重新确认了质量方针，就是使“HUAWEI”成为ICT行业高质量的代名词。华为在今天更加强调质量，这恐怕也是从三星note7事件中得到的警醒，避免重蹈三星的覆辙。质量对一个大企业来说至关重要，幸而是三星走在我们前面出了事，不然很难保证华为在这样高速增长的情况下，不会出现产品的质量问题，或者不会在这方面栽跟头。任总曾说过：“什么是好产品？好产品犹如好歌，只有千古传唱的歌，才是好歌。”“都江堰就是一个例子。几千年过去了，都江堰的设计、结构、思想，现在都没有人提出来说要改变它。这才是真正的科研成果，真正的好产品。”
在最近一两年的讲话里，任总多次提到，
性价比的概念已经不适用于华为了，华为现在应该奉行的是优质优价。
在早年的时候，华为还没有能力把产品质量做到完美，而且在竞争压力下，可能不得不为了赶时间去快速推出产品。当时是靠着两点在市场上立足，一是及时的服务，一是来自低成本的低价格。但是性价比这个概念现在已经不适合华为了。因为性价比只是一个比率，可以是优质优价；也可以是质量打了折扣，来用低价追求性价比。华为今天已经抛弃了后者。所谓优质优价，也不是用优质来获得高溢价，而是用优质获得合理的价格，这就是华为解决高质量和低成本这个矛盾的管理方针。
一次把事情做对，以高质量才能带来低成本
质量和成本看起来是一对矛盾，要做到高质量，就要加大成本的投入。但其实，要降低成本，可能需要更好的质量，只有高质量才能带来低成本。这看起来是矛盾的一对事物，实际上是辩证的。这里，“成本”的概念不是交易过程中的成本，而是产品在客户手上全生命周期的成本。这个“成本”一定要靠高质量来保证，
其中包含了产品本身的成本，还有维护的成本、服务的成本、退换货的成本、质量保证的成本。所以，能够一次把事情做对、把产品做好，做到高质量，从整个生命周期来看，实际是低成本。
另外，华为的产品追求，体现在利用产品帮助顾客用较少的投入、较低的成本获得更大的商业成功。华为追求低成本的方式，是提供更好的质量，以降低产品到达顾客手中的整个生命周期成本，和顾客使用华为产品来获得商业成功的成本。
本书专门有一章叫“深淘滩，低作堰”，这是华为商业模式的生动写照。“深淘滩，低作堰”解决了另一个矛盾——通过控制对短期利益的贪欲来获得长期的利益。我第一次到都江堰参观的时候，就对“深淘滩，低作堰”六个字留下了深刻印象。这六个字，被后世的文人骚客、政治家、军事家刻在碑上、刻在崖上，我在想，他们把这六个字刻下来，难道仅仅只是为了显示自己的书法吗？肯定不是。都江堰千年不毁的六字真谛，不仅适用于水利工程，而且可被借鉴、被引申到社会生活的各个方面。华为把“深淘滩，低作堰”作为自身的商业模式，“深淘滩”就是加大核心价值竞争力的投入，加大对长期的投入，加大对管理运作的投入，通过提高质量来降低成本。同时，华为又能够节制对利润的贪婪，把更多利益让渡给客户、让渡给供应商，从而获取华为在产业中的可持续成长和长期利益。这就是来自都江堰的智慧，是中国民族的大智慧。在把它翻译成英文的时候，出现了困难，外国人如果没去过都江堰的话，就比较难以了解“深淘滩，低作堰”的深刻含义。这就是华为的大战略，华为的商业模式，也是华为向顾客、向合作者的承诺。
以上是第一篇“以客户为中心”的核心内容。
第二篇：增长——怎么成为行业领导者和怎么做行业领导者
第二篇的核心内容是“增长”。华为对增长的准确表述是
追求公司长期有效的增长
。我在写《业务管理纲要》序言的时候，初稿任总不满意，然后我又修改。我反复思考这个问题，有一天忽然有所领悟，就写上了这样一句话：
“华为的长期战略，本质上是围绕怎么成为行业领导者、怎么做行业领导者展开的。”
这个《序言》通过了。大家看这本书时，《序言》的第一句话就是这句，要理解华为管理这几十年走过的道路，实际上就是围绕怎么成为行业领导者和怎么做行业领导者这两个核心问题展开的。前二十年，华为的战略和业务管理都是围绕怎么成为行业领导者的。我们96年开始起草《华为基本法》，第一段文字这样表述：“华为的追求是在电子信息领域成为实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的追求使我们成为世界级领先企业。”在这段文字里，就把华为的使命、愿景，以及华为实现使命和愿景的方式都交代清楚了，最后落脚到要成为世界级领先企业。在最近几年，特别是近五年，怎么做行业领导者这个问题，被提到了比较重要的议程上。因为华为已经走到行业的前列，走到世界性产业的前沿了，这时候怎么做就成为更重要的问题了。
这其实隐含着两个重要问题：第一，为什么要做行业的领导者？第二，怎么做行业的领导者？第一个问题很简单，ICT行业的现实是赢家通吃，在这个领域中的国际大企业还在不断通过内部创新的方式和外部并购的方式做大规模。我们以前所谓的反垄断，在这个行业里几乎起不到作用。可以看到一个大的趋势，这些大国都在支持这个行业的大企业做得更大。因为现在的市场已经是国际市场，垄断已经成为国家的利益了。那么华为在这个行业里不能成为领导者，最后就要被淘汰。这个问题甚至都用不到垄断才能获得垄断的议价，这种西方的产业组织理论来解释，竞争的现实清楚地摆在了那里。
那么，怎么做行业的领导者呢？在这本书里可以找到任总讲产业领导者要自律的一段话，他讲了四个方面：
“
第一是领导者要能够洞察未来，包括产业未来的走向、趋势和变化。只是看到还不够，还要能抓住未来，能牵引整个产业走向未来，时时刻刻扮演主导者的角色。
”对一个产业领导者来说，首先要有远见，能够把握住这个产业的未来方向，这是对于领导者最大的挑战。
