现在走的路，仅是中国BP的前半场

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联想HRBP扮演着如下几个角色：

1、负责满足业务需要的战略合作伙伴

2、通过提供咨询和支持帮助执行业务战略

3、对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持

4、使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度

5、在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求

而2006年，华为首先在研发体系建立HRBP运作模式，将HRBP人员设到一线，了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。

华为做HRBP模式，主要是出于现实的情况：

1 、业务需要。 很多业务主管反馈HR和业务是两张皮，HR尽管很努力，但业务部门总是感觉HR在做“二传手”，不能站在业务角度去解决问题。

2 、组织需要。 过去人力资源只建在脖子上，一线部门感受不到HR的价值，因此需要“把指导员建到连队去”。

华为从干部部抽调一批HR到一线做HRBP，从业务部门转一些管理者做HRBP。为了锻炼干部，一开始转过来的干部，在本产品线内交叉到另外一个部门做HRBP。

华为对HRBP的要求主要有核心三条：

1 、业务能力： 吃透业务，基于战略做业务支撑。

2 、管理能力： 懂项目管理和团队管理。

3 、 HR 专业能力： 作为咨询顾问，体现专业价值。

这个阶段的HRBP还是浅尝辄止，怀抱着一种“拿来主义”的态度去引进这种新的管理方式。到了第二阶段，中国的HRBP队伍开始发展壮大。

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渗透期（2008—2012年）

出现了第一批吃螃蟹的人之后，其他企业纷纷跃跃欲试。

但是，在企业每个发展阶段，结合时代背景，辅助业绩发展，是企业管理者始终要考虑的。

在这个阶段，互联网高速发展，人力资源管理和组织管理有了新的变化，互联网时代，更注重对个体的尊重。也因为互联网之下的紧密关联性，为快速响应用户需求，组织更强调外部性，更趋向于扁平化，建立更具灵活性的人力资源组织。

互联网影响了企业探索管理改进的新理念，中国领先的第一批互联网企业在尝试了三支柱模式时，努力塑造HR的用户意识和产品意识，更好地将人力资源战略与业务战略结合，使HR成为战略合作伙伴。

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