不以用户为中心，当心假的用户需求把你坑哭

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其二，一线能够指挥炮火。

这两个特点在科层制中却根本无法实现。真正的用户中心型组织，决策权不在高层，而在能够交互用户的一线。 如果企业真正面向用户中心型组织转型，一定需要打破科层制 ，这就是现实。

为什么改良行不通

打破科层制的挑战太大，大多企业仍然喜欢沿着科层制的逻辑去“改良”。于是，企业在科层制内设置了若干职能去挖掘用户的真实需求，效果却难以让人满意，在互联网时代，这种低效交互方式甚至被逼得走投无路。

对于C端（个人）用户，传统的市场部一方面通过调研等方式来直接研究用户，另一方面则通过控制分销渠道，形成一体化关系，让零售和流通来传递终端用户的需求。但这类做法呈现出越来越大的问题—— 直接发放问卷和渠道反馈本身就有很强的预设感，并不能确保获得真实需求。 福特有句经典的名言：“如果我去问人们需要什么，他们会告诉我是一匹跑得更快的马。”言下之意，用这种方式根本不会发现人们对汽车的需求。

对于B端（企业）用户，强势的市场部（Marketing）负责交互用户，形成一体化关系，输出高质量的需求包，成为企业组织生产和服务的基础。但现实情况是，销售部（Sales）拖着市场部走，市场部变成了配合销售部拿单的后勤部门。这种短视的做法，让订单完全基于一些超级销售（Top Sales）。

用户与企业之间的关系极其脆弱，一旦超级销售们离开，订单自然也随之离开。其实，市场部是修路的，销售部是跑车的。路修得好，车技差点也没问题；但路如果不好，再强的车技也无法发挥；即使勉强凭车技驾驭了路段，也是车手的本事，好车手不在了，一切又归零。

退一步说，即使面对B端用户的企业由强势市场部主导交互用户，也容易进入陷阱。中兴通讯是全国首屈一指的手机生产厂商，进入该领域的时间长于当下不少主流手机品牌，但由于长期为运营商提供定制手机（集中采购带来的诱惑），没有直接面对终端用户，造成了对于市场的感觉失灵。另一个例子是京东方，这个半导体显示巨头在技术上有绝对的优势，也为诸多电子产品厂商提供元件，但它的尴尬之处在于很难引导厂商的需求，要维系一段合作，就只能跟着厂商走。因为C端的用户需求一直在变，但这类企业的to B基因让它们远离了用户，很难感知到这种变化。

因此，无论是to B还是to C的企业，如果依然“以我为主”去猜测用户的需求，把用户往自己的思维框架里面装，那就根本无法获得用户真实的需求。那些被B端用户隔离而不能接触到终端的企业，失去C端市场的感觉，本质上也不是因为自己所在的位置（接触不到C端用户），而是因为更看重“卖货”，而不是发现用户需求。

搭建用户交互的界面

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