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道理很简单，但是随着企业越来越大，高层距离“现场”则会越来越疏远。松井忠三初任无印良品社长后，首先是和时任公司常务的金井政明（无印良品现任会长）走遍了日本107家直营店铺，结果让他大吃一惊，当时已经是1月份，应季的春装都已经上架了，但是店内却还摆放着很多一年前、甚至三年前的服装，正在以两三折的价格清仓甩卖。
无印良品的那轮危机正是发端于服装业务，三年中，服装部的部长就换了五任。在新潟县的物流中心，无印良品的库存堆积如山，松井忠三当着很多店铺负责人的面把当时价值38亿日元、销售价格近100亿日元的库存商品全部付之一炬。
半年之后，同样的情形再次上演：库存积压，全部烧毁。在松井忠三看来，如果不通过这种极端的方式把企业的危机感传递给员工，那么改革是无从谈起的。对于当时的无印良品来说，可以关店，可以打折促销，但这些方式只能在一定程度上止血，但不能解决长期问题。
“能够迅速解决‘眼前问题’的方式，只是看到了问题的表面，那么今后依旧会重复同样的失败。”松井忠三说。
1991年入职的无印良品（上海）商业有限公司董事总经理山本直幸是无印良品由盛而衰的一个见证者，同样也是“松井改革”的亲历者，当时全公司上下都投入到“全心一体”的业务改善活动中，在财务部门任职的山本也不例外：收集、整理每个门店的顾客反馈表，反映到公司上层。“每天都很忙碌，有时连睡觉的时间都没有。”在他的印象中，松井忠三是一个“感情非常丰富的人，很少对别人发火，不过什么事情都要探究本质。”
在无印良品生产过剩的表面病症中，松井忠三认为罪魁祸首正是商品生产内容和生产过程的失察，解决的办法就是店铺管理实现可视化。
诞生于1980年的无印良品，是当时赛松集团的会长堤清二和包括著名设计师田中一光在内的7名设计师“密谋”的产物，堤清二是一名很有魄力的领导者，曾将昔日三流百货——西友百货发展成全日本销量最大的百货集团，他所主导下的企业强调文化和感性，强调经验主义——这些成为无印良品的先天基因。脱胎于“感觉”的无印良品，在慢慢长大的过程中也暴露出了缺陷。
松井忠三提到一个小故事，当时有一家新店要在第二天早上10点开张，头一天傍晚6点钟他过去视察，发现其他店内一些有经验的资深店长都赶过来帮忙，这本来是一件好事，但却造成了混乱：一些店长提出那样布置是好的，另外一些则有不同的意见，结果到了深夜，店铺还没有布置完成。当时他就意识到，如果只是凭着经验主义，那么就会百店百样，没有办法形成无印良品的统一风格。
这确是事实，当时无印良品的各个店铺表现参差不齐，有的店铺能达到100分，有的则只有四五十分，但在松井忠三看来，每一家店铺都要做到八九十分，才能辐射出品牌的影响力。
如今，很多企业都在强化“现场管理”，但这种方式也有其自身的弊端，《海底捞你学不会》一书中就指出，海底捞给一线服务员极大的授权，他们有权给顾客赠送小礼品，退菜，甚至免去整桌的餐单，但是自主裁量的背后也造成了服务的差异性——有的服务员随意赠菜，有些则没有那么“大方”，因此同一个顾客遇到不同的对待，就会心生困惑或者不满。
海底捞在北京人气正旺的时候，无印良品在北京负责店铺选址的高管曾将其推荐给松井忠三，并带他去过两三次，他也发现了服务差别化的问题。在松井忠三看来，“大企业要靠标准化和制度化，而不能靠纯粹的经验主义。如果‘服务差’的状况延续的话，有可能未来会产生更大的问题。”
实际上，松井忠三对无印良品的店铺改革就是要消除“服务差”，比如说要求店铺保持整齐，那么会有无数种做法，但是如果把整齐的定义限定在“正面朝上（有吊牌的一面朝向上面）、商品的方向（杯子一类的把手要朝向一致）、缝隙和间隔等要呈一条直线”，同时还附有图片辅助说明的话，那么就形成了无印良品的统一风格——松井忠三希望能够创建这样的一部指南，也就是后来他们称之为的MUJIGRAM。
“之前是店长用自己的方式培育新人，店长走了，店铺经验也归零了；但是如果有这种可视化的标准的话，谁都可以做店长，谁做店长都可以做得同样好。”松井忠三想得不错，但是这个提议从一开始就遭遇了强烈的抵制。
据说，当时无印良品的7个经营部长集体反对，他们甚至觉得“松井是不是疯了？”、“脑子有毛病了？”、“难道要制造机器人？”
“他是一个有什么问题都自己扛的人，那个时候压力肯定很大，我能感受得出，就陪他去外面喝点小酒什么的，放松一下。”松井珠江那个时候担任西友集团人事部部长，她深知要用统一标准代之以上下根深蒂固的经验主义谈何容易，但她也知道，松井忠三是一个“绝不回头的人”。
出生于1949年的松井忠三，曾在上世纪60年代参加过日本的激进学生运动，为了捍卫他的理念，他抵抗到最后一刻，在拘留所整整呆够三个礼拜才出来。
“如果只看员工和店员的脸色行事，那么改革是无法贯彻下去的。”松井忠三对认定之事的坚持一如既往。但与年轻时的任性莽撞相比，作为社长的松井更加讲究“斗争”技巧。他把这个称之为“温水煮青蛙”的策略，就是在不知不觉中把反对者拉到自己的阵营。怎么做呢？他当时退而求其次，任命7个部长负责制作不同章节的指南，在这个过程中他们开始慢慢习惯这样的工作方式，最后过渡到慢慢认同了松井忠三的想法。
“我当时决定要忍三年，因为三年之后，100个店长当中将有超过一半的人是根据指南培育出来的，这样就不能再走回头路了。”松井忠三说依靠权力的强推并不能让组织产生变革，真正要实现效果还要“忍辱负重”。
这种忍耐力，即便在已近70岁的松井忠三身上也不难发现，甚至不减当年，松井珠江说，他们现在每周会安排三天或四天的徒步运动，每次走八公里；除此之外，松井每个月还会有至少一次的“放空”：在一天半的时间不吃不喝——这与其说是要控制体重、保持健康，不如说是在借助非常规的体验来磨练意志。
相比于那些半途而废的改革者，正是超常的耐力让松井忠三得以收获了最终的改革成果。
2002年，在他任职的第二年，无印良品扭亏为盈，到了2005年，营业额就超过了往年纪录，此后更是连续三年打破营业纪录，画出了一条优美的V形上升曲线，与此同时，奉行经验主义的西友集团的业绩则节节败退，最后不得不卖身沃尔玛——直接证据和反面教材同时呈现眼前，即便是此前的反对者，也恐怕会成为松井忠三理念的执行者了。
如今，这部助力无印良品业绩反转的MUJIGRAM已经成了鸿篇巨著，日本版的共有13册、2000多页。也有很多企业慕名而来，但看到这个大部头就没有头绪了，他们想知道的是：如何教自己公司的员工记住这个指南？如何在自己的企业贯彻执行？
在松井忠三看来，这样的“学习者”很难学有所成，“如果企业只把指南作为表面形式的东西，那是不会有任何效果的，无印良品的指南是‘活’的，因为一直在变化中。”松井忠三说，仅用一两个月紧急制作出来的指南没有一点用处，实际上，指南永远没有完成的一刻。
他将此比作“能剧”，这是日本的传统剧目，已经有700年的历史，演员们基本上都是按照同样的形式——一举手、一投足去做。但一些才华横溢的演员也会在此基础上进行改良。
