正文
冲突太少会让公司昏昏欲睡，太多又会引发持续的摩擦和争斗。根据我们的经验，创造一个富有成效的“冲突作用机制”对于高绩效的公司是必不可少的。领导者需要做的是培养富有成效的冲突或矛盾，而不是老想着去根除或毁灭它们。
你的“玻璃”
在哪里呢
企业时时刻刻都面临着多种对立力量的角逐，最为常见的有三种：争取更多增长与争取更多利润的冲突；满足当前利润需求与投资未来需要之间的冲突；追求整体业绩最大化与局部或个人业绩最大化的冲突。然而，正是这三个看似难解的冲突和矛盾，可以为公司产生更高的、可持续业绩的能量。董事会、CE0和高管们驾驭这些冲突的能力，很大程度上决定了他们创造财富和服务社会的能力。当他们为如何以不牺牲利润为前提来获得更多增长而努力，为如何改善当前成果而不需要透支未来而争斗，为个人业绩和集体业绩而争吵时，他们已投入到了正确的斗争中。来看一些成功的CEO是怎么做的。
吉百利史威士
（Cadbury Schweppes）
糖果公司前任CEO约翰·桑德兰
（John Sunderland）
曾遇到一个经理对他说：企业当然只能增加利润或实现销售增长，怎么可能两者兼得呢？桑德兰用了一个寓言故事回应这个经理，让他回忆一下人们住在泥棚屋的时代。那时候，人们住在泥屋里，希望得到光和热，于是在屋子的一边钻个孔，让阳光照进来；但同时冷空气也跑进来了；如果堵住开口，屋内能留下温暖，却要呆在黑暗之中。玻璃的发明改变了这一切，使人们有可能同时拥有光与热。
桑德兰接着问这位经理：你的“玻璃”在哪里呢？桑德兰是想让他突破思维瓶颈，寻找既能扩大利润又能增加销售的思路。桑德兰常常有意识地为他的经理们增加矛盾和冲突。他发现，这种做法为公司创造了更多的能量，提升了经理们的思考和辩论能力，也为公司赢得了实实在在的利益。
诺曼·伯宾斯
（Norman Bobins）
在上世纪90年代和本世纪初担任拉萨尔银行
（现在是荷兰银行的一家子公司）
的CEO，当时拉萨尔银行是美国最成功的中等规模银行之一。他讲述了自己是如何利用短期利润与长期利益的矛盾，并将它转化为驱动业绩的强有力推手的。“我手下的一个经理提出一个1.8亿美元的利润计划，在我看来，2亿美元都应该有可能。当我质问他时，他的回应是，‘你只需要告诉我你想要什么，我就去实现它’。我对他说，‘你没有理解我的问题，这不是我想要什么的问题，而是我想要它如何实现的问题’，千万别忘了利润的质量和数量同样重要。仅仅通过为信用记录欠佳的客户提供更多贷款，就能轻松地实现2亿美元的利润目标。在和经理们编制预算的协商过程中，我需要让他们明白，下一年产生多少利润与怎样产生这些利润是同样重要的。”
这是一个利用长期收益和短期利润之间的矛盾来提高管理质量的典型案例。伯宾斯既没有让经理们摆脱困境，又没有让他们自己单独解决矛盾。
1999年，马修·巴雷特
（Matthew Barrett）
成为巴克莱银行
（Barclays PLC）
CEO之后不久，他有意把冲突引入执行委员会
（Exco）
的会议之中。会议的参与人员包括巴克莱银行不同部门的经理。巴雷特对每个成员把各自部门利益放在首位的部门利益主义作风懊丧不已。“当我在巴克莱银行待了大约6个月之后，”他回忆道，“我把执行委员会
（Exco）
的会议改在非办公时间举行。在前一天的晚餐前，我说，‘我有一个好消息，我将解散执行委员会’。房间里突然出现了令人惊愕的沉默，然后有人问‘为什么？’。我说，‘我真的很尊重大家的时间，大家再这么为一些事情争来争去没有意义’，他们都表示反对。没有人愿意失去执行委员会成员的身份。于是，最后我说，‘要么你们说服自己，你们的首要工作是共同管理团队，次要工作才是管理自己那一块；要么我放弃执行委员会’。我想要据此创造一种‘为组织中最重要的问题负责’的主人翁意识，无论他们处于组织中的什么位置。这个做法确实解决了问题，他们知道我是严肃的。”
巴雷特针对存在于任何一个大型而复杂的组织中最重要的冲突关系之一—局部利益与整体利益冲突，发动了一次正确的斗争。他精心地利用和引导矛盾，解决了局部利益与整体利益之间的冲突，提高了银行的整体业绩。
我们可以发现，这些成功的CEO们有一个共同点：不仅关注合理的矛盾或冲突，而且也以正确的方式来利用和引导它们，去推动事情向前发展，去引发新思维，去唤醒人们，这就是他们使公司成长壮大的原因。
构建
“冲突”
作用机制
