如果你对自己的战略很有把握，那它可能有漏洞！

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“规划”代替“战略”

逃离战略的舒适陷阱

“战略”几乎总与“规划”连用，“战略规划”一词似乎既概括战略制定过程，又表示其成果。 做规划是一项相对轻松愉快的工作，因此人们不自觉地用“规划”代替了“战略”。

“战略规划”大同小异，通常包含三部分：

1.企业愿景或使命宣言，提出高远宏大的目标；

2.列出新品上市、区域扩张、厂房建设等具体方案，配合企业目标实施；

3.第三部分具体分析各项目的财务指标，将其保持在年度预算框架内。

战略其实只是预算的一个更光鲜的版本。这种“战略规划”或许能帮企业完善预算，但远称不上真正的战略。 制定发展计划时，管理者通常并不正面考虑企业必须主动舍弃什么，因此不会挑战现有思维框架，导致企业局限于现有资源。

错把规划当成战略，是管理者经常落入的陷阱。董事会的职责本是监督管理者的战略决策，可董事们也犯这样的错误：他们中大多数毕竟来自管理层，知道战略决策的风险远高于制定计划。相比长期战略目标，华尔街也对确定性高的短期目标更有兴趣，分析师会拿放大镜研读上市公司计划书，评估其能否完成季度目标。

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成本导向思维

逃离战略的舒适陷阱

成本属于企业相对可控的因素，易于规划，善于此道的管理者就容易落入第二个陷阱：成本导向思维。 企业的大部分成本来自购买行为，它能自主决定雇多少员工、租多大办公室、购买多少设备、投放多少广告等。企业有时会像普通消费者一样，停止购买某种产品和服务，因此连遣散费和停工损失也在可控范围内。当然也有工资税和公共服务费等少数例外，但这些来自外部的成本只占总成本的一小部分，且间接可控：例如企业可以通过调整雇员人数来调整工资税支出。

企业能相对精确地规划成本，因此思考成本对管理者而言相对轻松。成本规划当然非常重要，很多企业就是因为成本失控受到重创。 但很多习惯成本导向思维的管理者，会将熟悉的成本规划方法套用到收入分析上。 因此在企业计划和预算中，成本和收入规划方式大体相同，管理者必须大费周章预测每个销售员、每款产品、每条渠道、每个区域贡献的收入。

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