关税冲击供应链，三一重工如何冲破中企出海困局？

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，并向印度本土供应商采购 （采购供应链） ，完成印度市场客户交付和售后服务 （销售供应链+逆向供应链） 。

初入印度，三一遭遇了文化冲突的“暗礁”。在浦那工厂，每天下午六点，印度员工准时放下手中的工作，无论生产线是否完成当日任务，他们都拒绝加班。这种 “准时下班” 的文化，与中国企业“嫉慢如仇”、追求高效的管理模式产生了巨大的碰撞。即便中方管理层试图通过激励措施推动员工加班，不但效果甚微，反而引发了员工的不满。

除此之外，印度员工对操作手册近乎“执拗”的遵循，哪怕出现了明显可以优化的流程环节，工人也严格按照手册执行。这种“流程至上”的工作态度，让“灵活高效”的中国模式再次失效，生产效率和产品创新都受到影响。

面对这些困境，三一重工没有选择强推原有管理模式，而是以 “逆向思维” 寻找破局之道，即在浦那工厂创新性地推出了双轨制管理模式。一方面，保留了早会、督办等提升效率的工具，但取消加班考核，以尊重印度员工的工作与生活平衡理念；另一方面，设立了中印员工互学机制，每周举办瑜伽课与中国茶会。在瑜伽课上，中方员工跟着印度同事舒展身体，感受身心的宁静；而在中国茶会上，印度员工又在品尝龙井、普洱的过程中，了解中国茶文化。这些活动不仅增进了双方的了解，更打破了文化的隔阂，让中印员工在轻松的氛围中互相学习、互相理解。

当企业员工有了文化互通之后，三一开始重构价值链——通过提出“三个100%”战略，在2009年实现浦那产业园投产。

100%管理层方面本土化： 三一大胆启用印度本土人才，CEO 狄巴克等高管均来自塔塔、利勃海尔等知名企业。这些深谙印度市场和文化的管理者，为三一制定了符合当地市场需求的战略和营销策略。CEO狄巴克凭借其丰富的行业经验和广泛的人脉资源，迅速打开了印度市场的局面。

100%生产属地化： 三一投入大量资金和技术，在印度建立完整的生产体系，实现混凝土泵车核心部件的印产替代。这不仅降低生产成本，提高产品的性价比，还增强产品的市场竞争力。从原材料采购到零部件生产，再到成品组装，三一在印度构建起了高效、稳定的供应链。

100%服务直销制： 三一自建30 家直营网点，覆盖印度全境。这些网点不仅为客户提供设备销售服务，还提供安装、维修、保养等一站式售后保障。无论客户身处印度的繁华都市还是偏远乡村，都能享受到三一及时、专业的服务。

通过全供应链本土化打造，三一2016 年在印度混凝土设备市场的占有率达到了30%，成功反超行业世界巨头卡特彼勒。

直面“关税风暴”，

凭“供应链韧性”突围

（2017~2024）

2018年，特朗普1.0美国政府开启对华挖掘机加征25%关税。这对当时如火如荼的中国全球化如同一颗重磅炸弹，许多依赖出口美国市场的中国工程机械企业陷入困境，订单锐减、利润下滑、人心惶惶。

然而，在印度浦那三一的厂房内，景象却是一派繁忙——三一彼时已然在印度建成了6大工厂的产能，以有竞争力的成本完成了因关税而转移的销售订单生产的使命。

“短链供应”策略： 在印度，三一已将本地采购率提升至超过70%，原本从中国大陆采购的液压件，转而投向巴拉特锻造等印度本土企业。这种本地采购模式，不仅降低了运输成本，更巧妙地避开了高额进口关税。而以三一浦那为中心构建“区域辐射网络”，则让满载着工程机械的货轮从印度港口出发，驶向中东、非洲等市场，成功规避了美国市场的关税壁垒，开辟出三一新的销售版图。

“需求定制”建立技术护城河： 南亚地区气候炎热，工况复杂，普通的工程机械难以适应。为了攻克这一难题，三一研发团队深入印度各地施工现场，记录下气温数据、传统机械罢工情况，等回到实验室后，经过无数次的试验和改进，成功开发出能在52℃高温极端环境下依然稳定运行的机械，大大提高了施工效率。此外，针对印度用户对燃油成本的敏感，三一推出低油耗版起重机，通过优化发动机和液压系统，使燃油成本降低了 18%，一经推出便受到市场热捧。

“数字孪生”提升响应速度： 三一通过应用数字孪生技术，得以实现在长沙研发中心，服务全球三一机械的目的——每一台在印度及全球工地作业的三一设备，都如同一个“数据采集站”，将设备的运行状态、故障预警等信息源源不断地传回国内。智能诊断系统通过快速分析数据，不仅精准定位故障，而且能预判设备即将出现的问题，指引市场服务团队在极短时间内给出解决方案，故障排除效率提升60%。这种创新不仅让印度本土客户对三一设备赞不绝口，而且进一步推升了三一在全球的品牌口碑和市场竞争力。

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