任正非煞费苦心，员工最在意的他都给了

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另外，我们对干部有特殊的要求，很多对干部的要求已经形成了明确的导向要求，包括一些潜规则 ——比如，华为要求干部要保持艰苦奋斗的牺牲精神，有新的任务指派给你的时候，你不能推三阻四。

我们有员工是这样的，他在中国区干得很好，我们要把他选派到拉美，他找出各种理由不想去，那我们就让你把位置腾出来，不是说这个干部不能用，其实他能力很强，但是我们不能用他，因为用了他就会形成一种风气。

公司需要你的时候要你上，你有各种理由，别人有愿意克服困难去的，机会一定要让给别人。

同时，我们也要让干部保持艰苦朴素的工作作风。 我们现在老一点的员工个人经济上的积累也还是比较高了，很多员工分红的收益已经超过了工资和奖金的收益。

在这种情况下，我们也提倡艰苦奋斗，你可以买好一点的房子，买好一点的车，我们也没有明文规定不允许开好车，但是几乎没有看到这样的情况。

在我们车库里能看到比较好的车，但是豪车还真是没有，这是一种“潜规则”，因为这种东西会误导大家。年轻员工他过了几年自己收入高的时候，自然就理解了，他不需要做这些展示。

为什么在这个时候还要呼唤更多的奋斗者？就是因为我们具备了这些优势，所有优势是靠员工的努力，如果我们丧失了艰苦奋斗的作风，骄气和骄傲习气蔓延，大公司病爆发出来，我们的战略就很难实现。

所以我们现在仍然要保持高度警惕，并不是我们有了一定的优势就能享受美好的人生了。

在八九年前，公司曾经刻过一个碟，整合了全球很多国家民族的乐曲，当时是为了让我们以工科生居多的员工队伍在人文感知上更多一些。这里我摘了一段诗，叫《梦的力量》，我把其中最后一段给大家念一下：

今夜我们在这里举杯相庆，

明天又要踏上征程，扬帆远航，

黎明到来时，号角吹响，

风更大浪更急，天地就此更加宽广，

这是梦的力量，

它带领着我们披荆斩棘，去向远方，

这就是梦的力量，

它引导着我们不断超越，

用青春和奋斗点亮生命的光芒。

03

自我批评

市场部辞职大会

这是华为稍微独特的价值观。

1995年底，号称华为战斗力很强的市场部遭遇了很大的失败，在国内西部五省所有通信设备招标里一个都没有中标，公司市场部和全公司都震动了。（华为在1995年还是有一些技术上的优势的）

1996年元月，市场部领导就策划了一件事，十来个市场部的正职都向公司做一个特殊的汇报，在会上交两份报告，让大家评价。

一份是辞职报告，通过了你的辞职报告，你就得把位置让出来，让更有能力、更有冲劲的人上。一份是述职报告，总结1995年的失败，规划1996年，如果让你继续在这个位置上，你怎么将团队带向成功。

曾经有客户在交流的时候问我，你们公司能不能做到干部能上能下？我说我们公司完全能做到，他说我们企业发展了几十年，我们比较难做到，你们怎么做到的？

我认真想了一下，我说我们稀里糊涂就做到了，因为当年做这个举动的领头人是市场部的负责人孙亚芳，现在是我们公司的董事长，在公司集中资源、最核心、地位比较高的市场部，他们率先做了这个举动以后，无意中形成了华为公司干部能上能下的风范，以后没有人会出现调整自己的位置想不通的情况。

2000年，任正非在市场部大辞职四周年的典礼上做了讲话。他说，我首先认为不应该发奖章，发奖章就要有评委，评委的能力应该比你们的高， 你们的精神是至高无上的， 你们的行为是不用别人评价的。

市场部的同事用这个自发的实践，开启了华为公司自我批判的先例。

到了1998年4月中旬，开发系统2000多名员工集中到深圳的一个剧院去听一盘录音，是客户录的对公司提出的中肯意见。听完这个录音后一个月左右，中研部组织了一次反幼稚、强化商品意识、坚持市场唯一验收标准的交流会，把他们的思想和全公司进行分享。

这相当于第一次系统地组织起来搞的自我批判活动。

2000年，我们的研发体系把飞到全国各地去救火的机票复印出来，然后还有开发出客户不需要的产品，把这些东西作为特殊的奖品发给他们，让他们在这个会上讲，他们今后该怎么做，就是立足于改进，而不是说仅仅上去批斗他们一下。

曾经有一个研发的副总监，后来也成为我们公司高级的领导，有一次在吃饭的时候他还说起这个事，他说当年“奖”给他的这个产品，他现在还放在家里的书房中，他现在经常会看这个东西，想到自己当年的一些失误，然后认识到失误之后，怎么一点点改进，真正地为公司、为客户带来价值。

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