正文
PD
，因为这张网络对于马电来说，是革命性的，不得有任何闪失。但是
在重销售、轻交付的背景下，一线却“找不到”这样的全能项目经理，在
PD
的人选上没有认真把关而一直处于应付状态
。但客户的
PD
恰恰是对
IMS
、
NGN
很精通、职业化程度很高的一位女士，随着项目进展，客户对我们的诚意与能力越来越怀疑，不放心华为能够交付好
NGN
+
IMS
这张网络，因为她发现我们的方案总是变来变去。因此到了后来，华为人口头说什么是没有用的，必须给出证据，很多人都因自己前后矛盾的一些解释被客户抓住破绽。
某次，地区部总裁刘江峰拜访马电，表示华为将全力以赴做好
NGN
的交付云云，话音未落，客户的
PD
立刻说：“你可是要对你的话负责喔，这话是要记录在案的啊！”
由于会议不欢而散，后续大家对这个
PD
都有点畏惧。但项目还得做，人还得去打交道。做是块硬骨头，不做又可能永远就没机会了，于是地区部、马代一遍遍地向公司诉苦，要资源。“
后来我也眼不见心不烦，客户那边，就让万学军去挡子弹；产品这边，你能做就尽量做，你要不能做，那也只能一线自己扛。
”刘江峰后来回忆当时自己的心理就是如此一种纠结状态。也许，后期很多对客户的隐瞒，就是在这样躲的思维下逐步蔓延的。
面对一线的求助，从
2008
年
10
月底，当时网络产品线总裁丁耘就开始多方协调公司
IMS
方面的技术专家支持项目。终于，在“折磨”了几个月后，
2008
年底，由公司
IMS
技术专家马海寅、马来交付负责人孙希为、以及外籍高端人员
Paul
组织的三人团队上任了。通过技术层面的拓展与交流，交付方面的沟通与协调，以及项目管理方面的规划与实施，在交了
10
次
Charter
，近
400
页的网络设计文档，并建立了每周的会议机制后，渐渐取得了客户
PD
的信任。在技术方面与客户签了一个技术演进方案，对项目大的技术方向达成了一致，项目进展日趋顺利。
第
2
节 暗流之二：
EOT
EOT
条款，即在电信项目中，合同乙方（华为）需要负责网络建设（E）、运行维护（O）、传递技能（T）。
这是一个
3
年的项目，每月大量交付，客户关注的重点在于技术引导、方案讨论、设计规划、核心网（
IMS
、
NGN
）的安装。
客户之所以坚持要签
EOT
合同，除了本身内部的一些运作管理、流程的因素外，是看中了华为在销售时所展现的
IMS
方面的技术和产品理念，更期望我们能承担起
Leader
的责任，在项目进行过程中能将技术本地化，把华为的技术产品理念运用到运营和代维方面去。
而马来代表处当初为了拿到这个项目，也是志在必得，尽管了解到
EOT
条款的严格，同时对自己的交付能力也没有底，虽然也有与客户就
EOT
一些条款的
PK
与讨论，但还是硬着头皮接受了大部分条款。万学军回忆说：“
签合同的时候，大家考虑更多的是这个合同多少钱，条款尽可能好一点。至于能否按照合同交付，到时候能交多少分，想得很少。
”
后来的事实证明，我们在交付类似项目中，网络建设（
E
）可能是强项，因为华为毕竟卖了这么多年的设备，而且又做过
TK
项目。但是我们对运行维护（
O
）和传递技能（
T
）相对薄弱，对其中风险了解不足，缺乏与客户进行详细沟通的能力和经验，如何清晰化运维中双方的维护界面，客户内部各部门之间的组织关系和职责是什么都没有弄明白。结果在后面的项目实施中，一直比较顺利的
NGN
就绊倒在了想都没想到的
MDF
(
配线架)数据问题上面。
第
3
节 暗流之三：看起来很美
整个
2009
年，
NGN
项目看起来日渐走上正轨，客户也罢、华为也罢都显得信心十足。客户
CEO
甚至半开玩笑、半认真地说要将交付时间定为
2009
年
8
月
8
日，因为一年前，中国成功地举办了奥运会，要在这个特殊的日子庆贺一下。
09
年初到年中的半年时间中，华为项目组把方案讲清楚了，把全国的核心网布完了，由于项目其它部分还在演习验证，而其他地区项目正紧，
11
月，马海寅调离；随后孙希为被马来西亚代表处调动承担其他项目的项目经理；年底，
Paul
又被调到行销。
Laurence
接任成为第五任
PD
。
由于
NGN
项目的阶段性相对成功，马电与华为的合作在不断加强。
2009
年
10
月，华为获得马电
FTTH
合同和
MSAN
合同；
2009
年
11
月，马电将
Metro
Ethernet
三年合同授予华为；
2009
年
12
月，华为获得
BRAS
三年合同；
2009
年的最后一天，马来西亚代表处一片欢腾。在新年到来之际，代表处在岁末最后一天拿下了他们期盼已久的项目——
IPTV
EOT
项目，加上之前拿下的
FTTX
、
BRAS
、
Metro
E
、
MSAN
、以及早就在进行的
NGN
项目等，华为在马来电信的网络设备份额已占到了优势！
与此同时，在全球市场，华为也是高歌猛进，
2009
年华为以全年销售额
300
亿美元的创新记录，跃居世界通信领域第二大供应商的位置。
一切看起来都是那么顺利，但
NGN
项目的
EOT
考验并没有真正地到来，我们还正处于华为比较强的
E
（建设）阶段，
O
（运营）和
T
（传送技能）还没有开始。更有甚者，从中标开始至今的一年半时间内，我们对如何运营、如何传递技能，准备不充分，而很多人却陶醉于暂时的成功，开始盲目乐观，思想上也开始放松。
