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为此，杨国强拿出了又一个秘密武器。这是一个几年后将被证明，比单纯人才培养更有远见、也更有支撑性的举措。这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。
在地产行业，
“驾驶员风险”
是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。
碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。
它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。
这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。
2016半年报显示，截至2016年6月30日，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。
外部人才招纳和激励制度，为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。
“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰告诉董小姐。2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。
企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。
到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。
“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。
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授权打造“小碧桂园”
2010年，43岁的莫斌成为碧桂园的新舵手，他很快就让碧桂园进入了“莫斌时刻”。
“杨国强有战略，需要有人执行。莫斌是把杨的管理语言诠释得最好的人，他知道怎样落地。”一位碧桂园高层说。现在，杨国强与莫斌在几乎天天见面的情况下，每天还要平均打一个小时的电话。
随后莫斌不仅证明了杨国强的眼光，而且证明了自己是圈内最成功的职业经理人之一。国企职业背景让他养成了低调的行事风格，而这与杨国强治下的碧桂园颇为吻合。
2010年7月，莫斌来碧桂园任总裁后，着手做的第一件事，是展开一场全面的管理架构变革，以提升企业运营效率。
此前碧桂园的管理模式为集团强管控，直接对接地方项目。而区域的配置较为简单，通常是一名区域总裁加一名办公室主任，再加一名司机。区域在全集团并无多少实权与能见度。
这样的管理模式能够持续，也是因为早些年，碧桂园不过以广东省内项目为主，管理半径较小，没有太多区域概念。
到2010年，碧桂园全国项目显现增多势头，杨国强开始对业绩规模的增长抱有更多期待。为了匹配未来扩张式发展速度，杨国强授意莫斌转换思路，把碧桂园搭建成一家大型地产企业惯有的管理框架。
这个管理框架是在总部集团和地方项目之间，组建一个更有存在感的区域架构。将碧桂园集团逐渐变为决策、运营管理、专业化基础支撑和企业资源整合的平台，不再一味强权，对地方指手划脚，而服务意味更浓。区域开始成为各项目管理中心，负责资源调配，对项目利润指标负责，如同一个个碧桂园旗下的小型地产公司。
从这时开始，碧桂园集团开始不断授权给区域，下放职能，促进区域实体化，帮扶落后区域。这一变革逐年深化，步步推进，至2016年，根据区域成熟度，碧桂园划分出了三种类型的区域：一个特级区域、17个一级区域和其他非一级区域。
未来，杨国强希望继续把区域做大，最终合并删减成10个区域。做成10个“小碧桂园”，它们彼此是利益共同体。而财务管理等权限还在集团手中，以避免出现真正的“藩王”。
碧桂园推行区域强权，也意味着杨国强选择放手更多，一改此前所有事亲力亲为的习惯。比如在运营条线，碧桂园集团采取了弱管控模式，开始输血支援区域。碧桂园运营中心副总毛小平告诉董小姐，2016年集团仅运营中心就为各区域输送了十余名区域运营负责人。
营销的部分权限也下放到区域。莫斌开始强调区域总裁是区域的最高行政负责人，改变了之前营销强势的惯例。集团把控大方向，拟定业绩与绩效考核指标，但营销费率、定价权等在区域，以保证区域在营销领域的灵活性。
在诸如此类的集团放权中，过去6年间，每个区域开始成为碧桂园旗下的小小王国，自成一体。区域总裁成为小国王，评判他们功绩的是区域的销售业绩。各区域规模最终合并，组成碧桂园数千亿“巨无霸”。
放权让区域更有活力，区域能够根据一线市场的炮火随时做调整与应对。每一个区域总都被要求不能做甩手掌柜，以明晰旗下每一个项目状况。
如今碧桂园各区域总少则管理约50亿规模领地，多则管理约367亿元规模的区域公司。
江苏区域原本是碧桂园内部难啃的硬骨头，市场表现平平。6年前，刘森峰加入碧桂园，此前他在中建做了20年，是莫斌的老部下。
杨国强对包括刘森峰在内的一些区域总裁较为信任，尽管还会过目区域每一笔投资，但并非真的事无巨细。刘森峰有一次因要投资一块面积较大的土地，去请示杨国强，杨的回答是：你自己决定。与此同时，杨国强同样给了江苏区域放弃拿地的自由。在江苏区域，刘森峰原本有很多拿地机会，项目有暴利可能，但拿下风险也极大，最终都放弃了。
区域强权以来，每一个区域都成为渗透区域总管理风格的试验田。在江苏区域，刘森峰把过往中建的管理经验搬进碧桂园。他坚持明星员工制度，在员工中执行无记名投票，选拔人才。那些工作能力低下，擅长对领导溜须拍马的人，想要晋升，难上加难。
“能力有目共睹。哪怕你能力不佳，人缘好，也能得到一定回报。”刘森峰说，有普通岗位的员工通过票选，被他发现，最终连升三级。
由于曾在杨国强身边做过秘书，杨国强在客户导向和节省成本上给了刘森峰很多思路，这些又影响到他的管理哲学，最终兑现到区域打造与管理中。
比如杨主张在高端产品的阳台上辟出菜园，即使在碧桂园内部，对此仍有许多不理解的声音。这背后是杨国强认为高端购房者更关注生活气息。他们多在40岁以上，其60余岁的父母并不在意金碧辉煌的家，而爱自己种菜。
杨国强还曾让刘森峰去观察碧桂园的园林，其树种往往只有一两棵较为名贵，其余全是当地树种，但错落有致，而景观石也较为普通。这与地产同行高端社区里的全名贵园林打造有许多不同。杨国强秉持的高端产品哲学是，注重整体的舒适度、人本主义和市场接受度，而不是一味地堆砌名贵材料。他笃信自己对客户的了解，相信在日常生活里，人们更关注的不是玉石贵重几何，而是户外的石头可以让孩子们爬上爬下。这样的客户导向型主张同时也为企业节省了成本。
拥有区域定价权后，客户导向影响了刘森峰，他给区域内大户型的平均定价都要高于小户型，这与同行的普遍做法相反。“这是因为我知道买小户型的人对价格更敏感。”他说。
集团放权让刘森峰及其区域感受到了自主运转的甜头。以前，连项目定价也要杨国强一一过目，但现在杨基本不管。“这就像碧桂园给了我一个最完美的创业平台。”刘森峰说。
杨国强曾经每隔一段时间就给莫斌题一幅字。最近有一幅是“会当凌绝顶，一览众山小”，杨国强希望把碧桂园做到地产企业里的规模第一，现在排名第三。
莫斌的身边人告诉董小姐，这些题字有时让莫斌感到压力，就像无论你站在哪一个业绩台阶上，你总能感到杨国强正拿着一条鞭子，抽着所有人。
杨国强还有一幅题字给了刘森峰，在碧桂园，他也是唯一获赠杨国强题字的区域总裁。董小姐在刘森峰的南京办公室里看见了这幅字，不同于总裁莫斌总是获赠谆谆教导式题字，刘森峰的这一幅充满了杨国强的祝福之情：“自信人生二百年，会当水击三千里。”
在内部，杨国强对刘森峰在2016年的区域业绩表现甚为满意。刘治下的江苏区域，仅有4个城市，却在2016年拿下了碧桂园区域业绩内部总排名第一，年签约销售额367亿元。这是平均一天一个多亿的销售节奏。
在碧桂园一个月举办一次的总部高管会上，区域“国王”们会按照业绩数排座位，业绩可观的坐在前排，以此后推。
“这很让人受刺激，每个人都很在意自己的位子，有许多区域总会感到很没面子。”碧桂园集团营销部门一位负责人对董小姐说。
市场竞争是残酷的，业绩为王，优胜劣汰。集团副总的沉浮，最能诠释这一点。如果区域总业绩突出，将升任集团副总裁，但如果一年后业绩落伍，集团副总裁的位置将得而复失。
业绩考核并非只有合同销售一个指标，还包括工程质量、土地投资、销售回款、结算净利润、确认收入等指标。工程质量月度考核靠后，区域总在高管会后就会被立马约谈，很多时候莫斌和区域总都是饿着肚子谈。“我们追求的是有质量的发展。”杨国强说。
“小碧桂园”并非不存在问题。碧桂园内部指标是，集团希望每一个区域都能在当地市场占有不低于10%的销售份额。
董小姐了解到，在一些二三线城市，过去为了达到销售指标，碧桂园也曾有区域总选择扩大新开工量，以卖新货的方式掩盖一些库存积压问题。这种饮鸩止渴的方法会导致库存越积越多。
2016年，碧桂园新设库存管理处罚，将区域销售奖励与库存去化率挂钩。“2016年碧桂园积存去化率达到60%，销售额里有相当一部分是库存旧货贡献的。”碧桂园运营中心副总毛小平说。
拟定业绩与绩效考核指标并因时调整，正是莫斌调整碧桂园“中央与地方关系”时备好的武器库。“小碧桂园”事权和财权相对独立，大局始终为集团总部掌握。
