主要观点总结
本文主要探讨了经理人对于最难管理企业的理解与应对策略。通过阐述不同管理难点如变革门槛高、缺乏清晰目标等，及其对应的解决方案，文章以美的集团的转型为例，展示了如何在面临挑战时找到解决问题的方法。
关键观点总结
关键观点1: 什么样的企业最难管理
作者提出了哪些企业最难管理，并分析了这些企业的属性，包括变革门槛高、缺乏清晰目标等。
关键观点2: 解决管理难点的策略
针对提出的难点，作者给出了相应的解决方案，如改变动机、利用标杆效应、体验实施后的区别等。
关键观点3: 以美的集团为例展示管理策略的实施
作者以美的集团的转型为例，详细说明了如何通过管理变革解决管理难点，如推进变革、激发团队活力等。
正文
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有哪些解决方案？
上面的“管理难点”会让很多明明很有前景的企业在管理上举步维艰，作为管理者往往很难改变这些企业属性。
很多企业，虽然长远来看变革是有益的，但初期推进门槛高，甚至在一开始会给组织带来"负向体验"。
比如数字化转型就是这样——数字化最大的优势是提升效率，但是一开始学习和适应时，效率还不如传统方式，从而阻碍了许多部门的初次尝试。
比如有一个制造企业要做智能化改造，改造完成后，通过数据分析等一系列流程，可以大幅提升生产效率。
这种变革是有门槛的，虽然我们做智能化改造是为了更高效，但是第一次推进时因为要学习、适应、调整流程等，反而还不如直接按传统方式干活轻松。
那就是改变变革动机，变革不是解决一个"更便利"的需求，而是解决一个组织之前无法解决的问题。
比如这个智能化改造并不应该强调"生产效率高"，而应该强调"生产质量可控"——让大家意识到传统方式其实根本无法保证质量一致性，我们可以帮你更精准地控制生产质量，稳定的生产质量是个痛点。
这样的话就会有更多人宁愿忍受第一次学习新系统的麻烦，而尝试这个变革。
同样，员工真正持续使用新的管理系统的原因是工作便捷方便，但一开始学习使用新系统，反而还不如过去直接用传统方式方便，导致很多人不用。
因此新系统的推广诉求，不一定强调工作便捷，而是强调可以做到传统方式做不到的事情，比如实时协作、远程办公等。
还比如美的简化SKU、关停冗余业务，用“减法”减少阻力等，都是通过“负向体验管理”改变动机。
所以，对于初期变革门槛高的企业，最好能够改变动机——给组织提供一个过去方式无法完成的任务。
有些企业变革，管理层在推进之前，无法判断什么算成功或者感觉没什么区别，从而导致目标不够清晰，形成了管理难点。
比如品牌建设——做之前无法判断效果；比如更好的企业文化，差别不大，感觉不出有什么区别。
如果是“推进前无法判断效果”，管理上的解决办法一般是利用标杆效应——管理层会观察其他企业的做法，以判断自己是否应该做。
比如做品牌建设前不知道效果好不好，看看行业标杆企业的做法就可以了。
搞产品出海前，不知道好不好，就收集标杆案例，让团队可以看到其他企业实施后的结果。
比如管理咨询、组织变革等领域，都集中火力讲几个标杆企业实施后的改观，这种案例对缺乏清晰目标的变革来说，远远比变革方案本身要重要。
方洪波在带领美的转型过程中，曾在内部表示“我们要做西门子、飞利浦、三星、索尼，还是要做伊莱克斯和惠而浦”。其目的是让美的从传统的家电制造商转型成科技驱动的多元化集团，通过向西门子等企业学习，走附加值升级的道路，避免成为惠而浦。
